【正文】 有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。 參考文獻(xiàn)：1． 柏一鳴．平衡計分卡績效管理的銳利武器．北京：新電子與過去其他績效評價指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關(guān)（未來經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標(biāo)，這便于人們的行動及進(jìn)行績效評價。 四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處，要堅決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行績效評估。 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。 平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；各個評價指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。2．客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。二、平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1．財務(wù)指標(biāo)（Financial） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價的方法?？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運(yùn)而生。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。這些特點(diǎn)正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價值的最大化體現(xiàn)。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項工作平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運(yùn)用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復(fù)雜的心痛。Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。Group“美孚的某個大集團(tuán)正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家Edward通過實施BSC，提高組織整體管理水平。能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。他們把這個定義解讀成一個中心問題,見圖1，而與之對應(yīng)的是IT治理方面類似的問題：圖1 公司治理與IT治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（the平衡記分卡能夠被應(yīng)用于IT功能及其流程上，這一點(diǎn)已經(jīng)被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman進(jìn)行了進(jìn)一步的深化。 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡。平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進(jìn)一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向而不會誤入歧途?？偟脑u價體系如圖2所示。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(認(rèn)識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。羅克沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標(biāo)。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。（3） 就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識 設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。光有衡量結(jié)果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個艱巨的任務(wù)。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡鄧為民在信息時代業(yè)績評價至關(guān)重要。通過將平衡計分卡納入預(yù)算、報酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進(jìn)行有效管理。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。幾個月的報告之后，這些團(tuán)隊難免會質(zhì)疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結(jié)果幾乎還是跟以前一樣。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。只有在企業(yè)組織花費(fèi)了足夠的時間將相關(guān)的問題進(jìn)行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計分卡就可以開始實施。第5個問題：時間間隔　　時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運(yùn)。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設(shè)計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個過程的紅線。即使是開始時沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，