【正文】 　在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標(biāo)都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。即使是開始時沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。只有在企業(yè)組織花費了足夠的時間將相關(guān)的問題進行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個艱巨的任務(wù)。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。光有衡量結(jié)果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(認識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。Group我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。面對知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進行綜合評價的方法。及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。 平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標(biāo)的達到而努力。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復(fù)認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。 參考文獻：1． 柏一鳴．平衡計分卡績效管理的銳利武器．北京：新電子注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；各個評價指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。二、平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1．財務(wù)指標(biāo)（Financial） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)?？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等?！懊梨诘哪硞€大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家Edward在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向而不會誤入歧途。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。它應(yīng)該確認和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。他們認為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計企業(yè)層面平衡計分卡設(shè)計及分公司／部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。　　診斷后的對話　　記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動基層員工的積極性。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時間?！　“咐?：錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單?！　　安±比骸　⊥踅?jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。目　錄平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷 3實施平衡計分卡的十大問題 7信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用 18平衡計分卡在西方的興起： 20平衡計分卡 23二、平衡計分卡的內(nèi)容 26三、平衡計分卡的應(yīng)用 28四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 29平衡計分卡績效管理的銳利武器 30平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 32二、 平衡計分卡的應(yīng)用 33應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效 37企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理 42平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 47如何實施平衡記分卡 49如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 58平衡計分卡漫談 60關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60平衡計分卡的不足 60平衡計分卡三問 61問題3：平衡計分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實施平衡計分卡 63哈佛對平衡記分卡的理解 65十問平衡計分卡 66戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡介 72ADI的戰(zhàn)略重點 73QIP項目的導(dǎo)入 74戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上） 82績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下） 85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 86考核指標(biāo) 92績效管理　平衡計分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計分卡績效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標(biāo)管理 99平衡計分卡 100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價 104平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 105一、 平衡計分卡的精要 105平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡： 106二、 平衡計分卡的應(yīng)用 106 平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 1062．平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 108三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 108溝通與共識上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對績效考核認識方面的障礙 109（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 109四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟 110五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 110提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 111平衡計分卡在人力資源中的應(yīng)用 111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114消除組織內(nèi)部割據(jù) 115薪酬激勵推動聯(lián)合 115采購績效: 一舉定勝負 （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用） 116一、 建立統(tǒng)一的測評機制 117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118采購管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計分卡 122知識管理，如何平衡？ 123四個方面：知識管理的必然性 123三個要素：我們?nèi)绾握J識知識管理？ 123戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具平衡計分卡 126應(yīng)運而生 127合縱 127連橫 128平衡計分卡 128平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作?！　×挚〗苁紫冉栌谩伴_車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。三者之間是層層推動的關(guān)系。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。毫無疑問，隨著平衡