【正文】 及各級員工能夠對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉化的管理方法。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m和戴維這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟的時代。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。平衡計分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內部和外部；前瞻性和滯后性；公司內部的統(tǒng)一性；設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數(shù)量較少；在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。2）結果面衡量及未來面衡量。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內部各個方面對績效指標的要求。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。M.根據(jù)Gartner在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。Card,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對于公司治理的調查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對于投資的回報。他們?yōu)檫@四個方面提出了一個三層架構：使命(例如，成為客戶最推崇的供應商)、目標(例如，為客戶提供新產品)和評價標準(例如，收入中新產品貢獻的百分比)。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。職員態(tài)度調查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。這五個業(yè)務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭取：投標成功率；準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進行調查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。羅克沃持的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。” 該遠景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現(xiàn)股東預期。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。（4） 選擇和設計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估。確定該部門同其它業(yè)務部門的關系，使該部門面臨的機遇和受到的限制明朗化。（2） 選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務部門。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應該制定平衡記分卡。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產品按時交付和高質量。例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務的擴大，并最終轉化為財務績效的提高，即達到既定的目標。平衡記分卡還應當具有衡量結果和績效使然因素的混合。（二）平衡記分卡中的因果關系一份好的平衡記分卡應當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結果。它利用衡量結構來把驅動當前和未來成功的因素告訴員工。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。傳統(tǒng)的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系聯(lián)系，構成一個完成的評價考核的整體。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。要把戰(zhàn)略轉化為各種指標就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。平衡計分卡也一樣。第7個問題：沒有新指標　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設計了一個全新的平衡計分卡。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效就獎勵高層管理人員。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準備時間。平衡計分卡的一些效益，如團結協(xié)作、信息共享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。如果項目沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。當然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡后不必再設定相關的目標。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓　　在匆忙構建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。首先是解讀和轉化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業(yè)組織內部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應被列為第一個問題，但還是得出了否定的結論?！　τ诙鄶?shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學等方法都可以運用。應該在成立一個包括公司領導和重要部門經(jīng)理在內的BSC小組。以單純獎懲為目標的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內心的支持與合作。同時企業(yè)也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就?！　“咐?：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來?！薄　∮捎趪鴥绕髽I(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了不少質疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表。　　“我們不妨把企業(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯關系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車?！　」疽惨粯樱桓鶕?jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。這不是戰(zhàn)略。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面?！　≡\斷分析　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡———導向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務發(fā)展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。由于中東業(yè)務在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的IT系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西?！　　爱斘覀冮_車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關注內外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。如果有經(jīng)驗，應該知道建立各種指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。要想收到良好的效果———準確的時間，就要建造精密的齒輪／傳動系統(tǒng)。用它來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標也只能是夢想。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件