【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 意圖并在認(rèn)識(shí)上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個(gè)能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計(jì)的重任的人選。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門(mén) 設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門(mén)。最初的平衡記分卡過(guò)程最好從一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始，這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的活動(dòng)最好貫穿企業(yè)的整個(gè)工作流程——?jiǎng)?chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)。這樣一個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶(hù)、銷(xiāo)售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。同時(shí)，該部門(mén)應(yīng)容易制訂全面對(duì)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門(mén)的開(kāi)支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價(jià)格問(wèn)題。確定該部門(mén)同其它業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，使該部門(mén)面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。（3） 就該部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 設(shè)計(jì)人員通過(guò)對(duì)部門(mén)的全面了解，幫助部門(mén)管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對(duì)平衡記分卡的評(píng)估手段的建議，解答它們提出的問(wèn)題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)重復(fù)的過(guò)程，通常需要經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論才能最終確定。（4） 選擇和設(shè)計(jì)評(píng)估手段 該階段主要包括以下要點(diǎn)：對(duì)于每個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評(píng)估手段；對(duì)每一種評(píng)估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動(dòng)；對(duì)于每一目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系的影響進(jìn)行評(píng)估。（5） 制定實(shí)施計(jì)劃 以實(shí)施平衡記分卡目標(biāo)部門(mén)的下屬部門(mén)為單位，成立實(shí)施小組。各實(shí)施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實(shí)施計(jì)劃。該計(jì)劃包括如何把評(píng)估手段同數(shù)據(jù)庫(kù)和信息體聯(lián)系起來(lái)，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級(jí)下放權(quán)利的部門(mén)制定實(shí)施計(jì)劃。直至完全建立一個(gè)全新的執(zhí)行信息制度。（6） 通過(guò)最終的實(shí)施計(jì)劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時(shí)間。在制定過(guò)程之中，主管人員可以有充分的時(shí)間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過(guò)程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過(guò)程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過(guò)程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到記分卡的制定上來(lái)，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。實(shí)施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶(hù)希望與自己的供貨商發(fā)展長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價(jià)格選擇供貨商。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。” 該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿(mǎn)意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。羅克沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo)（1） 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 包含三個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。資本報(bào)酬率和現(xiàn)金流反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；預(yù)測(cè)可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績(jī)的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位，銷(xiāo)售儲(chǔ)備有助于減少績(jī)效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類(lèi)顧客區(qū)分開(kāi)來(lái)：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設(shè)立了價(jià)格指數(shù)。把關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)位置的可得信息綜合起來(lái)，以確保當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請(qǐng)某組織和顧客對(duì)企業(yè)的顧客滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計(jì)企業(yè)市場(chǎng)份額。（3） 內(nèi)部過(guò)程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)(認(rèn)識(shí)到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿(mǎn)足)所經(jīng)過(guò)的生命周期。對(duì)項(xiàng)目周期中的五個(gè)業(yè)務(wù)程序階段。都一一制定了測(cè)評(píng)指標(biāo)。這五個(gè)業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)；爭(zhēng)?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績(jī)效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項(xiàng)目終止周期的長(zhǎng)度。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特這類(lèi)改進(jìn)除了來(lái)自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來(lái)自于會(huì)帶來(lái)新的收入來(lái)源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿(mǎn)激勵(lì)氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來(lái)衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。總的評(píng)價(jià)體系如圖2所示。結(jié)語(yǔ)平衡記分卡系統(tǒng)也是一個(gè)信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息并考評(píng)管理的信息系統(tǒng)。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中的成本、質(zhì)量以及計(jì)劃時(shí)間數(shù)據(jù)，各個(gè)考評(píng)指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足平衡記分卡對(duì)數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開(kāi)發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。國(guó)外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。平衡記分卡制度會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的管理制度的基石，是因?yàn)樗粌H同企業(yè)重要的過(guò)程有著聯(lián)系同時(shí)也支持這些重要的過(guò)程；再進(jìn)一步，通過(guò)把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過(guò)程都可以同實(shí)行企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向而不會(huì)誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過(guò)程常常使企業(yè)第一次對(duì)其發(fā)展前景和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)走的路有了一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。此外，企業(yè)管理人員一旦對(duì)企業(yè)的前景和實(shí)現(xiàn)的方法有了明確的認(rèn)識(shí)并在管理層里達(dá)成了共識(shí)，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵跨越。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級(jí)別的平衡記分卡。他們的基本想法是對(duì)于組織的評(píng)估不能局限于傳統(tǒng)的在財(cái)務(wù)上的評(píng)估，應(yīng)該結(jié)合關(guān)于客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新能力方面的評(píng)估來(lái)綜合考察。這些額外的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來(lái)的財(cái)務(wù)結(jié)果，在保持四個(gè)維度的平衡的同時(shí)保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。他們?yōu)檫@四個(gè)方面提出了一個(gè)三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶(hù)最推崇的供應(yīng)商)、目標(biāo)(例如，為客戶(hù)提供新產(chǎn)品)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的百分比)。平衡記分卡能夠被應(yīng)用于IT功能及其流程上，這一點(diǎn)已經(jīng)被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman進(jìn)行了進(jìn)一步的深化。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級(jí)的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。IT開(kāi)發(fā)平衡記分卡和IT運(yùn)作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對(duì)于公司治理的調(diào)查中說(shuō)明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對(duì)于投資的回報(bào)。他們把這個(gè)定義解讀成一個(gè)中心問(wèn)題,見(jiàn)圖1，而與之對(duì)應(yīng)的是IT治理方面類(lèi)似的問(wèn)題：圖1 公司治理與IT治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。 一、平衡記分卡的來(lái)源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?；谶@種認(rèn)識(shí)，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。在客戶(hù)方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡記分卡方法提出以后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車(chē)歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過(guò)創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新?tīng)顩r的目的。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門(mén)，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開(kāi)發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。“美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營(yíng)銷(xiāo)和提煉部專(zhuān)家EdwardT.Lewis說(shuō)道。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說(shuō)明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。博意門(mén)的管理咨詢(xún)專(zhuān)家早在1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語(yǔ)平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動(dòng)因素，因此平衡記分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的心痛。其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡記分卡的8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用－－關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。為什么引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目前中國(guó)企業(yè)采用的績(jī)效考核指標(biāo)一般包括以下類(lèi)別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷(xiāo)售利潤(rùn)率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來(lái)維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒(méi)有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，也沒(méi)有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒(méi)有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來(lái)支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡(jiǎn)潔的方式來(lái)進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過(guò)程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對(duì)中國(guó)中小企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、拓展市場(chǎng)規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展以及未來(lái)進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最終衰退的過(guò)程。在該過(guò)程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時(shí)的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段并對(duì)各個(gè)階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來(lái)的紐帶。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反