平衡計分卡的定義與特點(編輯修改稿)
2025-07-24 09:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 命、愿景和價值不僅是平衡計分卡的基石，而且是組織采取行動的基礎(chǔ)，沒有這些目標(biāo)和指導(dǎo)原則，企業(yè)將不復(fù)存在。指導(dǎo)原則為大家清晰地描述了企業(yè)的個性，戰(zhàn)略則是企業(yè)個性在行動中的反映。十、實施平衡計分卡成功因素之一：自我了解組織如同個體，必須有自我了解才能提高效率，必須自我審視其考核體系已被更加認(rèn)清自身。平衡計分卡可以規(guī)范戰(zhàn)略，而不是為了驗證戰(zhàn)略的生存環(huán)境而設(shè)立的，它為戰(zhàn)略提供了一個平衡的視角，并更廣泛地聽取關(guān)于考核與組織的能動性意見。但一個組織如果不了解其自身能力和勝任素質(zhì)，或沒有養(yǎng)成良好習(xí)慣，平衡計分卡就會失效。每個組織都要自己的偏好和解決問題的方式，只有適應(yīng)了這些偏好和觀點，平衡計分卡才能在組織中取得成功。十一、實施平衡計分卡成功因素之二：理解BSC學(xué)習(xí)周期組織學(xué)習(xí)和吸收新理念的方法各有千秋，但是像BSC這種理念要經(jīng)歷幾個顯著的階段，這些階段一旦被理解就能為組織快速采納和吸收。理解他們在這些階段是如何演變的將幫助組織調(diào)整步伐，并關(guān)注允許組織在這幾個階段繼續(xù)前行的信號。十二、實施平衡計分卡成功因素之三：了解實施路線圖實施BSC就要關(guān)注人員、流程和技術(shù)的前沿問題。成功經(jīng)驗包括所有理論和實際經(jīng)驗，還有如何推動一個項目。實施項目有沒有捷徑，只有通過會議推行一些重要活動：目的、目標(biāo)、選擇銷售商和顧問的標(biāo)準(zhǔn)，選擇倡導(dǎo)者和團隊成員等。十三、實施平衡計分卡成功因素之四：視BSC為項目最好的推行BSC的方法，使之項目化和產(chǎn)品化。企業(yè)以產(chǎn)品和項目作為導(dǎo)向，設(shè)定項目運送日期、產(chǎn)品凍結(jié)周期表以及產(chǎn)品生命周期可以增加BSC的成功幾率。此外，視客戶信息為自己的信息，能夠為成功奠定堅固的基礎(chǔ)。十四、實施平衡計分卡成功因素之五：視技術(shù)為賦能者 BSC的實施必須調(diào)動技術(shù)賦能者得優(yōu)勢，加速項目進程。主流有三種技術(shù)框架： 企業(yè)范圍的績效管理系統(tǒng) 獨立且整合的BSC系統(tǒng)或企業(yè)智能系統(tǒng) 內(nèi)部定制BSC系統(tǒng)所以系統(tǒng)看起來各有千秋，但都可以當(dāng)成統(tǒng)一的框架來學(xué)習(xí)和實施。十五、實施平衡計分卡成功因素之六：層層推進計分卡 層層分解平衡計分卡項目并不簡單，但一定要簡化才能有效，一個大型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)十分艱巨把指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和戰(zhàn)略銜接并協(xié)調(diào)起來。進一步而言，企業(yè)有兩種形式來部署平衡計分卡，一個中央集權(quán)的建模環(huán)境 一個分布式環(huán)境兩種方式各有利弊，主要看組織的需求，中央集權(quán)模式把重?fù)?dān)擱在團隊身上，它不能為創(chuàng)建和維護一個BSC系統(tǒng)提供良好的學(xué)習(xí)和拓展機會。但是，這種方法相對簡單，易于管理和實施。一個分布式模型環(huán)境允許績效考核所在地區(qū)能靈活掌握模型、輸入信息。這種方法會導(dǎo)致信息缺乏一致性，檢驗一致性和在一個總體匯報將非常具有挑戰(zhàn)性。十六、實施平衡計分卡成功因素之七：各層面支持 獲得高層管理者的支持是BSC成功的基礎(chǔ)，如果管理者不支持項目需求，組織中所有層面都不支持BSC ，BSC將毫無用處。最終，那些成功的企業(yè)會預(yù)先意識到變革是必要的，而且能獲取贏得戰(zhàn)略勝利所必備的技巧和勝任素質(zhì)。正因如此，第七個也就是最重要的成功因素支持最為重要。十七、實施平衡計分卡的障礙溝通與共識上的障礙 根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。 對績效考核認(rèn)識方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。十八、實施平衡計分卡的困難平衡計分法不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年
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