bsc-平衡計分卡(編輯修改稿)
2024-08-23 09:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 azine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。 對績效考核認識方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。在USMamp。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認同。 [編輯]實施平衡計分卡的困難 平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 指標的創(chuàng)建和量化方面。財務(wù)指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 [編輯]平衡計分卡的實施[編輯]實施原則 一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚ǎ瑧?yīng)包含一連串連結(jié)的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。 建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1. 因果關(guān)系； 2. 成果量度與績效驅(qū)動因素； 3. 與財務(wù)連結(jié)。 此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。 [編輯]設(shè)計與實施步驟 平衡計分卡之設(shè)計，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。 Kaplan amp。 Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設(shè)計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構(gòu)面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序及學習與成長等構(gòu)面，下一層是評估企業(yè)之關(guān)鍵性成功因素，最后一層為設(shè)計與戰(zhàn)略相連結(jié)的關(guān)鍵性評估指標。 Kaplan amp。 Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：，，，。 在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟： ?。?）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。 ?。?）績效指標體系的設(shè)計與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設(shè)計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 ?。?）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結(jié)合。
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