bsc-平衡計(jì)分卡-文庫(kù)吧資料
2024-08-09 09:03本頁(yè)面
【正文】 ，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。 ?。?）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 （3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。 ?。?）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級(jí)戰(zhàn)略。 在實(shí)際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。 Kaplan amp。 Kaplan amp。 [編輯]設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟 平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計(jì)分卡方案的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是動(dòng)員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。 此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會(huì)對(duì)未來的核心成果造成哪些正面的影響。就如同飛行仿真器一般，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。 實(shí)施的成本方面。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好?！覀?cè)陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了。在USMamp。 對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。 信息交流方面的障礙 平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。 [編輯]實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 溝通與共識(shí)上的障礙 根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。 平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。而負(fù)面影響也隨之而來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。 實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： ?。?）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。 由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。 [編輯]平衡計(jì)分卡詳解 BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovationamp。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。 [編輯]平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容 平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 圖：平衡計(jì)分卡框架 平衡計(jì)分卡平衡什么 平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程?？梢哉f《單
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