bsc-平衡計分卡-閱讀頁
2024-08-15 09:03本頁面
【正文】 的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復(fù)認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。 (1)在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。收入提高。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習成長方面的目標和衡量指標。 (4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。 第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。 Root能源服務(wù)集團(Brown amp。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業(yè)目標達成共識。 ● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么。你不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。 針對這種情況，專家認為： (1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準； (2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認同“不能只看KPI”的理念； (3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。 根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰(zhàn)略。這不是戰(zhàn)略。當然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。 公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。 由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，我們也聽到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。 [編輯]平衡計分卡的相關(guān)著作 平衡計分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學(xué)院出版社出版，其中文版分別是： 《戰(zhàn)略中心型組織》，2008，中國人民大學(xué)出版社（The StrategyFocused Organization 英文版為2001年） 《組織協(xié)同》，2006，商務(wù)印書館（Alignment 英文版為2006年） 183
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