bsc-平衡計分卡(文件)
【正文】 衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步35年的目標(biāo)中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。 [編輯]什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？ 希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 提高組織戰(zhàn)略管理能力 1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。 Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”。 分析： 把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。 案例二： 潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。 “當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達(dá)等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。 《平衡計分卡》，2004，廣東經(jīng)濟(jì)出版社（The Balanced Scorecard 英文版為1996年） 《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》，2009，中國人民大學(xué)出版社（The Execution Premium 英文版為2008年）14 / 14。 《戰(zhàn)略地圖》，2005，廣東經(jīng)濟(jì)出版社（Strategy Maps 英文版為2004年） 中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等?！? 分析： 錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。 在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。 僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。 [編輯]平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例 案例一： 廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 ● Brown amp。 ● 信諾保險集團(tuán)(CIGNA Insurance)財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。 希望對市場有更快的反應(yīng)速度平衡計分卡應(yīng)用的成功案例 早期使用者獲得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解)。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。 (2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 [編輯]平衡計分卡與戰(zhàn)略管理 BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。 ?。?）績效指標(biāo)體系的完善與提高。 ?。?）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 ?。?）績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立。 在實際應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。 Kaplan amp。 此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。
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