bsc-平衡計分卡-全文預覽
【正文】 指標的創(chuàng)建和量化方面。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同?！覀冊陉P鍵顧客細分市場上的份額上升了。 對績效考核認識方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。 信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。 [編輯]實施平衡計分卡的障礙 溝通與共識上的障礙 根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。 平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： 以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。 [編輯]平衡計分卡詳解 BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學習(Innovationamp。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。 圖：平衡計分卡框架 平衡計分卡平衡什么 平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）?？梢哉f《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！ 第三代 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……” 你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！ 當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域對帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰(zhàn)略地圖來實現描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。 平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法?？ㄆ仗m(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維 平衡計分卡的出現，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰(zhàn)略實施的工具。 平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡發(fā)展經歷三代發(fā)展: 第一代 平衡計分卡 時期 該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。 首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（35年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控
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