bsc-平衡計分卡-預(yù)覽頁
【正文】 的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。平衡計分卡基本理論 實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 通過實施BSC，提高組織整體管理水平 [編輯]平衡計分卡的缺點 運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。企業(yè)管理者應(yīng)當專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結(jié)合起來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。 建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1. 因果關(guān)系； 2. 成果量度與績效驅(qū)動因素； 3. 與財務(wù)連結(jié)。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。 Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復(fù)認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。 (4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業(yè)目標達成共識。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%?！捌鋵崳覀儼l(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。你不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。 針對這種情況，專家認為： (1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準； (2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認同“不能只看KPI”的理念； (3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。 根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。這不是戰(zhàn)略。 公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。 由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，我們也聽到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。 《戰(zhàn)略中心型組織》，2008，中國人民大學(xué)出版社（The StrategyFocused Organization 英文版為2001年） 183
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1