【正文】 （授權(quán)） 平衡計(jì)分卡既然不僅是績(jī)效衡量的工具更是策略管理的工具。平衡計(jì)分卡實(shí)施原則Kaplan與Norton提出建構(gòu)以策略核心組織的五大基本法則 轉(zhuǎn)化願(yuàn)景將策略化為執(zhí)行面的語(yǔ)言將使命願(yuàn)景與策略，透過(guò)策略地圖的展開(kāi)與平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入，將目標(biāo)策略與四大構(gòu)面之績(jī)效衡量其間的前後與因果關(guān)係一一釐清，同時(shí)也作為績(jī)效衡量的指標(biāo)，策略地圖不僅內(nèi)部合乎邏輯，且易於溝通策略的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦及驅(qū)動(dòng)變革由高階領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員組織變革高階主管的全力支持與參與投入，是平衡計(jì)分卡施行能否成功的關(guān)鍵因素，透過(guò)平衡計(jì)分卡所發(fā)展的新的管理模式，讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)得以將資源運(yùn)用在與策略相關(guān)的方案上，並對(duì)策略產(chǎn)生權(quán)責(zé)，以與策略連結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)，落實(shí)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，以利組織追求與策略相關(guān)的成果 資源整合將整個(gè)組織之資源對(duì)準(zhǔn)策略不論是企業(yè)的總部、或是策略性事業(yè)單位、或是策略性支援單位，甚至在委外的趨勢(shì)下，延伸至策略合作夥伴，都必須要清楚企業(yè)的策略方向是什麼，讓所有行為都能與組織策相符，成為策略聚焦，且目標(biāo)一致，行動(dòng)協(xié)調(diào)的生命共同體。由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革161。策略地圖 161。策略學(xué)習(xí) 以策略為核心整合組織資源 將策略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作 161。個(gè)人計(jì)分卡 161。它不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性或營(yíng)運(yùn)性的衡量系，創(chuàng)新的企業(yè)視其為個(gè)戰(zhàn)略性的管理體系，用以規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)程策略。闡述共同願(yuàn)景。制定目標(biāo)。分配資源。好的平衡計(jì)分卡讓使命、願(yuàn)景及策略與每天的管理行動(dòng)連結(jié)。好的平衡計(jì)分卡能將策略地圖上的策略目標(biāo)與衡量指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案串連在一起。好的平衡計(jì)分卡能創(chuàng)造內(nèi)部激勵(lì)效果，創(chuàng)造使員工連結(jié)至策略的管理機(jī)制。好的平衡計(jì)分卡尚需含三部分（董事會(huì)計(jì)分卡、企業(yè)計(jì)分卡及管理階層計(jì)分卡），將可以成為公司治理系統(tǒng)的基石。 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值駐張此領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值主張，就是持續(xù)為顧客發(fā)展性能更佳的新產(chǎn)品。 系統(tǒng)鎖定（lockin）價(jià)值主張此主張正要成為最大量的買(mǎi)家及賣(mài)家提供交易平臺(tái)?！窆芾黼A層選擇並管理行動(dòng)方案： 透過(guò)平衡計(jì)分卡，管理階層可以辨認(rèn)所有潛在的可能方案，同時(shí)可以協(xié)助管理階層設(shè)計(jì)策略性的方案，此外，還可以過(guò)濾所有候選方案，以辨認(rèn)出所有符合策略性目標(biāo)的方案，以讓有限的資源得以做最符合策略，也是最有效益的分配。BSC在資訊揭露的運(yùn)用 平衡計(jì)分卡概念的報(bào)告對(duì)外揭露，強(qiáng)調(diào)清楚的外部溝通能蜩影響盈餘倍數(shù)（影響盈餘倍數(shù)的原因包括：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、盈餘紀(jì)錄、產(chǎn)業(yè)、營(yíng)運(yùn)模式、顧客基礎(chǔ)、策略性成長(zhǎng)規(guī)劃、執(zhí)行長(zhǎng)的信心，治理活動(dòng)等）如果企業(yè)能將這資訊清楚得與外部溝通，如此將可以讓盈餘得以倍數(shù)回饋，也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的重要、對(duì)於企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因及無(wú)形資產(chǎn)的重視、及策略對(duì)企業(yè)的重要等，強(qiáng)化報(bào)導(dǎo)系統(tǒng)以提昇資訊透明度等，這點(diǎn)與PwC提出的ValueReportin概念相同，不同的是一個(gè)誠(chéng)於內(nèi)、一個(gè)形於外，兩者相互為輔，相互為用，皆以達(dá)到企業(yè)價(jià)值極大化的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在公司治理之運(yùn)用公司治理議題隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的複雜與爭(zhēng)白熱化，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最難的工作在於怎麼樣去明確定義出董事會(huì)的工作執(zhí)掌，並且讓董事會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的功能及效益，當(dāng)然還要進(jìn)一步地對(duì)董事會(huì)的績(jī)效加以衡量。3. 確保高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)管理公司。董事會(huì)平衡計(jì)分卡是定義董事會(huì)策略性貢獻(xiàn)、管理董事會(huì)及各委員績(jī)效之工具、釐清董事會(huì)所需之策略性資訊，董事會(huì)也要確保與策略相關(guān)的完整資訊，必須交付至董事會(huì)所有成員的手中，這些同等一致的資訊，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的策略性報(bào)告系統(tǒng)，提供董事會(huì)關(guān)鍵且重要、完整且全面的資訊，不再是鉅細(xì)靡遺、但眾多紛亂的龐雜資訊，如此也可以引導(dǎo)董事會(huì)將時(shí)間花在策略議題的討論，而非針對(duì)過(guò)去歷史的回顧與解釋?zhuān)M(jìn)而提昇董事會(huì)的有效性。董事會(huì)價(jià)值在於提昇企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力監(jiān)督經(jīng)營(yíng)管理階層，經(jīng)由內(nèi)部透明與治理機(jī)制使決策更加有效並達(dá)到對(duì)外透明與可課責(zé)任。 雖然財(cái)務(wù)報(bào)表的揭露規(guī)範(fàn)越來(lái)越多，但是卻也越來(lái)越複雜，但是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表還是無(wú)法符合今日全球資本市場(chǎng)的需求，癮此也願(yuàn)來(lái)越多的投資人尋求所謂的價(jià)值創(chuàng)造，所謂的價(jià)值創(chuàng)造是認(rèn)為該公司未來(lái)賺取現(xiàn)金的能力，來(lái)作為投資決定的依據(jù)。＊ 財(cái)務(wù)報(bào)告－財(cái)務(wù)性資料並告訴投資人公司經(jīng)營(yíng)之狀況。企業(yè)價(jià)值報(bào)告其實(shí)就是將企業(yè)內(nèi)部施行平衡計(jì)分卡的資訊對(duì)外揭露而已同時(shí)也讓資本市場(chǎng)對(duì)影響企業(yè)未來(lái)價(jià)值的資訊有更進(jìn)一步的了解。企業(yè)價(jià)值報(bào)告模式最重要的原則是以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的長(zhǎng)期成長(zhǎng)為目標(biāo)。而如何讓這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，該採(cǎi)取什麼行動(dòng)，就是CEO的職責(zé)所在。企業(yè)價(jià)值報(bào)告最大不同在於，企業(yè)價(jià)值報(bào)告想要鼓吹企業(yè)從過(guò)去以歷史性報(bào)告為主加以改變，鼓勵(lì)企業(yè)重新評(píng)估投資人所想要的資訊，企業(yè)價(jià)值報(bào)告的目標(biāo)是個(gè)將企業(yè)的活動(dòng)完整且清楚的描述出來(lái)，一個(gè)架構(gòu)良好且完整的報(bào)告或是分析簡(jiǎn)報(bào)在今日資訊氾濫的世界尤其重要。營(yíng)利組織的平衡計(jì)分卡最重視財(cái)務(wù)構(gòu)面，在非營(yíng)利組織，卻是位於最下層，而顧客構(gòu)面對(duì)芬營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)才是最重要的，平衡計(jì)分卡之架構(gòu)必須同時(shí)提昇使命和顧客面的重要性，而非強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面的影響力。有許多財(cái)團(tuán)法人組織，或者是醫(yī)院的地位，卻常常介於營(yíng)利與非營(yíng)利之間，一方面需扮演有助社會(huì)公益的角色，另一方面，卻也需自籌財(cái)源，在這樣的衝突與矛盾下，如何安排構(gòu)面間的因果關(guān)係，將是一個(gè)挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。價(jià)值鏈的起端是創(chuàng)新流程，並發(fā)展新的解決方案來(lái)滿(mǎn)足這些需求。平衡計(jì)分卡未來(lái)的發(fā)展方向平衡計(jì)分卡未來(lái)的發(fā)展方向大致包括二大部分：一為平衡計(jì)分卡與智慧資本之結(jié)合；二為強(qiáng)化策略核心組織之五大原則細(xì)部?jī)?nèi)容：五大原則包括平衡計(jì)分卡與公司治理之結(jié)合、平衡計(jì)分卡在組織綜效面之強(qiáng)化、策略長(zhǎng)及策略管理部門(mén)之成立、平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面因果關(guān)係與預(yù)測(cè)能力之強(qiáng)化、及平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)酬制度之結(jié)合等重點(diǎn)議題。平衡計(jì)分卡中之內(nèi)部程序構(gòu)面會(huì)引導(dǎo)智慧資本中之流程資本與創(chuàng)新資本之形成。管理階層平衡計(jì)分卡則在定義每個(gè)管理階層的策略性貢獻(xiàn)，是為管理階層績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬的工具，且為一項(xiàng)提供董事會(huì)的關(guān)鍵性資訊。Drs. Kaplan要達(dá)到平衡計(jì)分卡在組織之綜效，可運(yùn)用分派法、控股公司法及貢獻(xiàn)法等三種方式。策略管理單位，其功能包括：一、 策略描述及策略規(guī)劃二、 整合三、 策略溝通四、 平衡計(jì)分卡之協(xié)調(diào)五、 行動(dòng)之管理六、 公司治理之協(xié)調(diào)七、 績(jī)效評(píng)估之管理八、 管理之變革其實(shí)平衡計(jì)分卡之核心知織為策略而非