【正文】 訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。P鑒于以上問題，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中平衡計分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。部門之間確定它們互相合作的關系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。公司根本沒有浮動薪資計劃。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理就批準選用了這家咨詢公司。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內部交流與員工的參與；它有助于促進企業(yè)學習文化的發(fā)展。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經濟利潤指標，它等于經濟調整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產經濟價值的機會成本后的余額。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評估標準。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。根據(jù)Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。 4．學習與成長績效指標（Learning and Growth） 學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 3．內部業(yè)務流程指標（Internal Business Processes） 內部業(yè)務流程指標。平衡計分卡的財務方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產品生產周期并控制產品質量——提高員工技能。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經營實踐轉化的管理方法。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m和戴維這就客觀上要求對企業(yè)經營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經濟的時代。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。平衡計分卡摘要：隨著市場經濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內部和外部；前瞻性和滯后性；公司內部的統(tǒng)一性；設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數(shù)量較少；在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。2）結果面衡量及未來面衡量。美國財經雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。在進行績效指標體系設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。在該過程中我們如何避免中小企業(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結合起來的紐帶。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。為什么引入關鍵績效指標目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別：外部關注指標投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產；政府關注指標：比如國有資產保值增值率、年度稅金等。結束語平衡記分卡不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。Mercer對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。Group“美孚的某個大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家Edward通過實施BSC，提高組織整體管理水平。能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。在學習和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。基于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。29 / 30平衡記分卡淺議平衡記分卡（theCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。根據(jù)GartnerM.隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內部各個方面對績效指標的要求。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業(yè)流程及學習和成長面。平衡計分卡一般分為四個方面：內部流程；財務；學習和成長；客戶滿意。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經消失了；1980~1990年47% 的五