【正文】 訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。P鑒于以上問(wèn)題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中平衡計(jì)分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動(dòng)薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，公司將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。該方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，這是一個(gè)很好的績(jī)效管理系統(tǒng)。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能改變。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。否則，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。斯圖爾特咨詢公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級(jí)戰(zhàn)略。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。例如：平衡計(jì)分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營(yíng)實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。卡普蘭和戴維這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽然企業(yè)長(zhǎng)期需要。1．傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等）。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的對(duì)象?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為1975年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。平衡計(jì)分卡摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日益重要的問(wèn)題。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來(lái)反映公司績(jī)效情況；文檔要求簡(jiǎn)潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來(lái)進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過(guò)程中造成信息的不對(duì)稱；簡(jiǎn)單并且容易讓人理解。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個(gè)方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績(jī)效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；5. 對(duì)于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；6. 形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績(jī)改進(jìn)；8. 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。2）結(jié)果面衡量及未來(lái)面衡量。美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來(lái)進(jìn)行該項(xiàng)工作。在該過(guò)程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時(shí)的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段并對(duì)各個(gè)階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來(lái)的紐帶。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡(jiǎn)潔的方式來(lái)進(jìn)行表達(dá)。為什么引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目前中國(guó)企業(yè)采用的績(jī)效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。結(jié)束語(yǔ)平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動(dòng)因素，因此平衡記分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的心痛。Mercer對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。Group“美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營(yíng)銷和提煉部專家Edward通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；自平衡記分卡方法提出以后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。基于這種認(rèn)識(shí)，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)。 一、平衡記分卡的來(lái)源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。29 / 30平衡記分卡淺議平衡記分卡（theCard,簡(jiǎn)稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。根據(jù)GartnerM.隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用－－關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒(méi)有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來(lái)支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。從以上圖形我們可以清晰的看到中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最終衰退的過(guò)程。在設(shè)計(jì)過(guò)程績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個(gè)方面對(duì)績(jī)效指標(biāo)的要求。哈佛管理評(píng)論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。為何稱為平衡呢？從三個(gè)角度來(lái)觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶滿意。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。實(shí)際上是利用該坐標(biāo)圖對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對(duì)公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五