【正文】 　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文是否就是平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)這是不是類似于平衡計分卡的四個或者更多的維度答案是否定的 平衡計分卡最大的特點在于它的平衡 即財務(wù)與非財務(wù)的平衡 短期與長期的平衡 領(lǐng)先與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡這種平衡的作用來源于計分卡上的各個指標(biāo)是相互支持相互依賴的它們不是一堆毫無邏輯關(guān)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)而是一個因果關(guān)系的鏈條存在著一種互相依附的依存關(guān)系平衡計分卡既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系 但沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員而關(guān)鍵績效指標(biāo)的精髓恰恰在于把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)卻沒能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系兩者的相輔相成對于設(shè)計一套較為科學(xué)且具可行性的績效考核體系而言 其重要的指導(dǎo)意義是不言而喻的新體系的設(shè)計思路正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的以平衡計分卡為指導(dǎo) 設(shè)計能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控其內(nèi)部運作效率輔之以能力素質(zhì)模型來提升各級員工綜合能力素質(zhì)水平這樣一套較為科學(xué)較為完整的新的績效管理體系將是接下來要重點探討的具體思路為在運用平衡計分卡構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系主要是財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展四大類指標(biāo)來指導(dǎo)建立各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)同時也就作為部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)然后各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分解為更細(xì)的各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)這種對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計和構(gòu)建過程其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用也必將對各部門管理者的以上屬于對部門和員工的業(yè)績考核部分19也是績效管理體系的重點部分但并　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文不是全部其后還需要建立一個員工能力素質(zhì)模型對員工的綜合能力素質(zhì)進(jìn)行評估主要圍繞員工工作能力落實崗位職責(zé)工作態(tài)度等方面　業(yè)績考評＋能力素質(zhì)評估分占各自的權(quán)重共同支撐績效管理體系新體系的實施步驟既然新體系是以平衡計分卡為根基來進(jìn)行設(shè)計的們有必要先了解一下平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的實施流程那么在建立新體系之前我在平衡計分卡的實踐中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)在引入四個管理流程可以把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的行動聯(lián)系起來共同發(fā)揮作用這四個流程分別為 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略溝通和聯(lián)系計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)如圖3114所示闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡述遠(yuǎn)景達(dá)成共識溝通與聯(lián)系溝通和教育戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景設(shè)定目標(biāo)激勵與業(yè)績指標(biāo)掛鉤平衡計分卡計劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源建立里程碑提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)圖 31以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架第一個流程是闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略這個流程是為了幫助管理者們就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識 對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說在擬訂戰(zhàn)略計劃時他們要盡可能的14Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , HarvardBusiness Review, 1996 Jan/Feb20　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文使用容易轉(zhuǎn)化為具體行動的語言 它不僅要被所有相關(guān)的人員理解述企業(yè)成功的長期因素而且要能夠描第二個流程是溝通與聯(lián)系這個流程能幫助領(lǐng)導(dǎo)者確保企業(yè)中的各個層次都能理解企業(yè)戰(zhàn)略持一致并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與各個部門以及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來使之保第三個流程是計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值這個流程是為了使企業(yè)各個部門的業(yè)務(wù)計劃協(xié)調(diào)起來形成合力當(dāng)以平衡計分卡制定的目標(biāo)作為分配資源和確定企業(yè)工作的優(yōu)先順序的依據(jù)時 管理人員只能使用那些可以推動實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略的措施并使它們相互協(xié)調(diào)第四個流程是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)這個流程可以使企業(yè)獲得戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力除了用各項財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)和各個部門的財務(wù)狀況外企業(yè)還可以從平衡記分卡的其它的三個角度 客戶內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長來衡量企業(yè)短期活動的效果并且根據(jù)這四個角度的最新業(yè)績來評價正在執(zhí)行的戰(zhàn)略結(jié)合平衡計分卡的實施流程新體系的實施步驟如下1 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 繪制公司戰(zhàn)略圖 公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了并對每一部門均具有意義使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略2 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識 成立平衡計分卡小組或委員會負(fù)責(zé)解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并建立財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)3為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育 利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物信件公告欄標(biāo)語會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)5 確定每年 每季 每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字 并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系6建立員工能力素質(zhì)模型給各項內(nèi)容配以相應(yīng)的權(quán)重7將員工績效考評的總成績與薪酬晉升等相關(guān)獎勵制度掛鉤8 利用績效面談 采納員工意見并及時修正各項衡量指標(biāo) 以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實施21　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文4 基于平衡計分卡的績效管理體系設(shè)計實例現(xiàn)在以一家從事醫(yī)療激光設(shè)備生產(chǎn)經(jīng)營的公司為例依上述步驟來實際探討這套融合平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)模型的績效管理體系設(shè)計先簡要說明一下該醫(yī)療激光設(shè)備公司的情況該公司下簡稱 Z 公司是國內(nèi)較大的以生產(chǎn)和經(jīng)營激光/強(qiáng)脈沖光類醫(yī)療/美容設(shè)備為主營業(yè)務(wù)的高科技企業(yè) 正式員工人數(shù) 128 人 年主營業(yè)務(wù)收入近 5000 萬 主營業(yè)務(wù)線主要分為兩條主研發(fā)的國產(chǎn)機(jī)系列和進(jìn)口設(shè)備的國內(nèi)總代理銷售自Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以自強(qiáng)不息開拓創(chuàng)新的精神在 2015 年以前將公司打造成為同行中最受尊敬的高科技的服務(wù)化的 國際化的全球知名企業(yè)之一步入世界同行業(yè)前十名 繪制戰(zhàn)略圖根據(jù) Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)利用平衡計分卡從四個方面來觀察和評價公司1 從財務(wù)角度說明公司是如何完成其財務(wù)目標(biāo)的 該部分從傳統(tǒng)的財務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來 通過設(shè)置一系列財務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加公司的財務(wù)目標(biāo)是否實現(xiàn)2 從客戶角度說明公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益 該部分運用各種方式從關(guān)鍵市場占有率 客戶滿意度等方面來了解客戶對公司的評價實現(xiàn)較高的市場反饋水平助于客戶滿意度與市場占有率的提高3 從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們必須擅長什么或如何高效運作 才能滿足客戶 包括內(nèi)部客戶要求該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性4 從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì) 技術(shù) 技能才能滿足前三者的需求其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁這部分的戰(zhàn)略目標(biāo)包括提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度等等22　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文財務(wù)根據(jù)以上分析我們就可以得出 Z 公司的戰(zhàn)略圖如圖 41角度財務(wù)穩(wěn)健增加股東價值資產(chǎn)利用客戶角度增加總銷售收入提高新產(chǎn)品銷售收入讓客戶滿意強(qiáng)化成本競爭力與經(jīng)銷商雙贏改善資本利用率提高客戶滿意度提升品牌差異化形象開發(fā)新客戶提高目標(biāo)市場占有率培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系內(nèi)部角度引進(jìn)/開發(fā)新技術(shù)/新產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量開拓目標(biāo)市場優(yōu)化產(chǎn)品/品牌結(jié)構(gòu)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)動態(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)優(yōu)化生產(chǎn)配置采用戰(zhàn)略性采購提高生產(chǎn)運營效率降低產(chǎn)品單位成本學(xué)習(xí)無 形 資 產(chǎn) 整 合與成長促進(jìn)變革培養(yǎng)核心能力改善信息流提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度延伸 K3 實施實施 BSC管理體系實施質(zhì)量管理體系圖 41Z 公司戰(zhàn)略圖在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上 我們可以利用戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系來將之轉(zhuǎn)化為平衡計分卡如圖 42 舉例所示在建立考核體系時 如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)只顧埋頭完善和補(bǔ)充這個體系 很容易割裂績效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系 這種割裂產(chǎn)生的直接后果有兩個橫向失衡以及縱向不一致如果職能部門的目標(biāo)有矛盾那么這些部門在努力實現(xiàn)自己目標(biāo)的時候一定會置其他部門的目標(biāo)于不顧這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡比如財務(wù)部門在努力緊縮預(yù)算時可能會削弱公司研發(fā)部門開發(fā)新產(chǎn)品的力度同樣如果部門和個人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上 即使部門和個人的任務(wù)完成得再好也不能為公司的前進(jìn)增加推動力