【正文】 　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文是否就是平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)這是不是類似于平衡計(jì)分卡的四個(gè)或者更多的維度答案是否定的 平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)在于它的平衡 即財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 短期與長期的平衡 領(lǐng)先與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡這種平衡的作用來源于計(jì)分卡上的各個(gè)指標(biāo)是相互支持相互依賴的它們不是一堆毫無邏輯關(guān)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)而是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條存在著一種互相依附的依存關(guān)系平衡計(jì)分卡既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系 但沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員而關(guān)鍵績效指標(biāo)的精髓恰恰在于把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)卻沒能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系兩者的相輔相成對于設(shè)計(jì)一套較為科學(xué)且具可行性的績效考核體系而言 其重要的指導(dǎo)意義是不言而喻的新體系的設(shè)計(jì)思路正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo) 設(shè)計(jì)能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控其內(nèi)部運(yùn)作效率輔之以能力素質(zhì)模型來提升各級員工綜合能力素質(zhì)水平這樣一套較為科學(xué)較為完整的新的績效管理體系將是接下來要重點(diǎn)探討的具體思路為在運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系主要是財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展四大類指標(biāo)來指導(dǎo)建立各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)同時(shí)也就作為部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)然后各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分解為更細(xì)的各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)這種對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過程其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用也必將對各部門管理者的以上屬于對部門和員工的業(yè)績考核部分19也是績效管理體系的重點(diǎn)部分但并　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文不是全部其后還需要建立一個(gè)員工能力素質(zhì)模型對員工的綜合能力素質(zhì)進(jìn)行評估主要圍繞員工工作能力落實(shí)崗位職責(zé)工作態(tài)度等方面　業(yè)績考評＋能力素質(zhì)評估分占各自的權(quán)重共同支撐績效管理體系新體系的實(shí)施步驟既然新體系是以平衡計(jì)分卡為根基來進(jìn)行設(shè)計(jì)的們有必要先了解一下平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施流程那么在建立新體系之前我在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)在引入四個(gè)管理流程可以把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的行動(dòng)聯(lián)系起來共同發(fā)揮作用這四個(gè)流程分別為 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略溝通和聯(lián)系計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)如圖3114所示闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡述遠(yuǎn)景達(dá)成共識溝通與聯(lián)系溝通和教育戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景設(shè)定目標(biāo)激勵(lì)與業(yè)績指標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡計(jì)劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)圖 31以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架第一個(gè)流程是闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略這個(gè)流程是為了幫助管理者們就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識 對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說在擬訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)他們要盡可能的14Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , HarvardBusiness Review, 1996 Jan/Feb20　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文使用容易轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的語言 它不僅要被所有相關(guān)的人員理解述企業(yè)成功的長期因素而且要能夠描第二個(gè)流程是溝通與聯(lián)系這個(gè)流程能幫助領(lǐng)導(dǎo)者確保企業(yè)中的各個(gè)層次都能理解企業(yè)戰(zhàn)略持一致并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與各個(gè)部門以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來使之保第三個(gè)流程是計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值這個(gè)流程是為了使企業(yè)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)起來形成合力當(dāng)以平衡計(jì)分卡制定的目標(biāo)作為分配資源和確定企業(yè)工作的優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí) 管理人員只能使用那些可以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略的措施并使它們相互協(xié)調(diào)第四個(gè)流程是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)這個(gè)流程可以使企業(yè)獲得戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力除了用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)和各個(gè)部門的財(cái)務(wù)狀況外企業(yè)還可以從平衡記分卡的其它的三個(gè)角度 客戶內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長來衡量企業(yè)短期活動(dòng)的效果并且根據(jù)這四個(gè)角度的最新業(yè)績來評價(jià)正在執(zhí)行的戰(zhàn)略結(jié)合平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程新體系的實(shí)施步驟如下1 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 繪制公司戰(zhàn)略圖 公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了并對每一部門均具有意義使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略2 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識 成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并建立財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的具體目標(biāo)3為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育 利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物信件公告欄標(biāo)語會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)5 確定每年 每季 每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字 并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系6建立員工能力素質(zhì)模型給各項(xiàng)內(nèi)容配以相應(yīng)的權(quán)重7將員工績效考評的總成績與薪酬晉升等相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤8 利用績效面談 采納員工意見并及時(shí)修正各項(xiàng)衡量指標(biāo) 以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施21　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文4 基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)實(shí)例現(xiàn)在以一家從事醫(yī)療激光設(shè)備生產(chǎn)經(jīng)營的公司為例依上述步驟來實(shí)際探討這套融合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)模型的績效管理體系設(shè)計(jì)先簡要說明一下該醫(yī)療激光設(shè)備公司的情況該公司下簡稱 Z 公司是國內(nèi)較大的以生產(chǎn)和經(jīng)營激光/強(qiáng)脈沖光類醫(yī)療/美容設(shè)備為主營業(yè)務(wù)的高科技企業(yè) 正式員工人數(shù) 128 人 年主營業(yè)務(wù)收入近 5000 萬 主營業(yè)務(wù)線主要分為兩條主研發(fā)的國產(chǎn)機(jī)系列和進(jìn)口設(shè)備的國內(nèi)總代理銷售自Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以自強(qiáng)不息開拓創(chuàng)新的精神在 2015 年以前將公司打造成為同行中最受尊敬的高科技的服務(wù)化的 國際化的全球知名企業(yè)之一步入世界同行業(yè)前十名 繪制戰(zhàn)略圖根據(jù) Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)利用平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來觀察和評價(jià)公司1 從財(cái)務(wù)角度說明公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的 該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來 通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)2 從客戶角度說明公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益 該部分運(yùn)用各種方式從關(guān)鍵市場占有率 客戶滿意度等方面來了解客戶對公司的評價(jià)實(shí)現(xiàn)較高的市場反饋水平助于客戶滿意度與市場占有率的提高3 從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們必須擅長什么或如何高效運(yùn)作 才能滿足客戶 包括內(nèi)部客戶要求該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性4 從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì) 技術(shù) 技能才能滿足前三者的需求其實(shí)是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁這部分的戰(zhàn)略目標(biāo)包括提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度等等22　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文財(cái)務(wù)根據(jù)以上分析我們就可以得出 Z 公司的戰(zhàn)略圖如圖 41角度財(cái)務(wù)穩(wěn)健增加股東價(jià)值資產(chǎn)利用客戶角度增加總銷售收入提高新產(chǎn)品銷售收入讓客戶滿意強(qiáng)化成本競爭力與經(jīng)銷商雙贏改善資本利用率提高客戶滿意度提升品牌差異化形象開發(fā)新客戶提高目標(biāo)市場占有率培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系內(nèi)部角度引進(jìn)/開發(fā)新技術(shù)/新產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量開拓目標(biāo)市場優(yōu)化產(chǎn)品/品牌結(jié)構(gòu)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)優(yōu)化生產(chǎn)配置采用戰(zhàn)略性采購提高生產(chǎn)運(yùn)營效率降低產(chǎn)品單位成本學(xué)習(xí)無 形 資 產(chǎn) 整 合與成長促進(jìn)變革培養(yǎng)核心能力改善信息流提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度延伸 K3 實(shí)施實(shí)施 BSC管理體系實(shí)施質(zhì)量管理體系圖 41Z 公司戰(zhàn)略圖在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上 我們可以利用戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系來將之轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡如圖 42 舉例所示在建立考核體系時(shí) 如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)只顧埋頭完善和補(bǔ)充這個(gè)體系 很容易割裂績效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系 這種割裂產(chǎn)生的直接后果有兩個(gè)橫向失衡以及縱向不一致如果職能部門的目標(biāo)有矛盾那么這些部門在努力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候一定會(huì)置其他部門的目標(biāo)于不顧這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡比如財(cái)務(wù)部門在努力緊縮預(yù)算時(shí)可能會(huì)削弱公司研發(fā)部門開發(fā)新產(chǎn)品的力度同樣如果部門和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上 即使部門和個(gè)人的任務(wù)完成得再好也不能為公司的前進(jìn)增加推動(dòng)力