【正文】 入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價(jià)格與國(guó)際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。如果可以操作成功，將會(huì)達(dá)到三贏的效果。因?yàn)楣芾韱栴}、技術(shù)問題、原料收購(gòu)問題的處理會(huì)影響未來的績(jī)效。三、平衡計(jì)分卡——解決發(fā)展績(jī)效問題的工具平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力——學(xué)習(xí)的能力。因此以這個(gè)特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時(shí)間和順序分解出來，即形成了邏輯關(guān)聯(lián)。用平衡計(jì)分卡考評(píng)企業(yè)，可以避免偏重短期利潤(rùn)而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的經(jīng)營(yíng)行為，因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會(huì)評(píng)價(jià)很低，經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)得到較好的考評(píng)。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，是一個(gè)績(jī)效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個(gè)績(jī)效方向；財(cái)務(wù)方面實(shí)際就是利潤(rùn)要求，但糖的售價(jià)服從于市場(chǎng)價(jià)格，所以成本降低是南方公司的財(cái)務(wù)績(jī)效；由于按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價(jià)格必須服從于市場(chǎng)價(jià)，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項(xiàng)職能，客戶滿意度價(jià)格的彈性不大，因此顧客角度對(duì)南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計(jì)分卡中無顧客角度一項(xiàng)。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績(jī)效，每個(gè)企業(yè)都有它的平衡計(jì)分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對(duì)象發(fā)生變化，則其平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)就會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)綜合績(jī)效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對(duì)比較長(zhǎng)的周期比較好。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時(shí)間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營(yíng)打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實(shí)現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購(gòu)買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財(cái)務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)用它來評(píng)價(jià)其在發(fā)展過程中各領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展等等。如果企業(yè)在一個(gè)時(shí)間斷點(diǎn)停止經(jīng)營(yíng)，企業(yè)主即投資人可能只需要這個(gè)切面上特定的結(jié)果。第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。所以必須尋找一種方法，一個(gè)邏輯思路來解決這類問題。它有如下特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)性 因?yàn)槠髽I(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動(dòng)態(tài)的眼光來思考。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過程中。但是，為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境。以前，公司重視每個(gè)職能部門的業(yè)績(jī)．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測(cè)評(píng)指標(biāo)上。最后，主要科目的市場(chǎng)份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見的收益。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。S在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，管理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系?？ㄆ仗m和大衛(wèi) 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問題。斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。4．平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。總的來說，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國(guó)外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。在中國(guó)，大多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。平衡記分卡是我們?cè)谥朴嗞P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以采用的非常有用的工具。在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績(jī)效分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。Lewis說道。有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。Balanced平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。平衡計(jì)分卡在西方的興起：最初平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效評(píng)估的工具運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在空間上得到延伸，在時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果時(shí)，便開始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場(chǎng)已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測(cè)未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識(shí)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對(duì)知識(shí)資本的投入和經(jīng)營(yíng)，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效評(píng)價(jià)體系就充分體現(xiàn)了這一原則。平衡計(jì)分卡是一個(gè)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。但是，平衡計(jì)分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)沒有與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。 平衡計(jì)分卡可以告訴員工和高