【正文】 的績效改進(jìn)，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績效評估標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 4．學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計劃的帶頭人——美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應(yīng)用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。平衡計分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報酬方案的設(shè)計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實(shí)施中?！懊梨诘哪硞€大集團(tuán)正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家Edward能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。Card,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。M.平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。實(shí)際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。目標(biāo)通常按4個角度來設(shè)定：財務(wù)、客戶、流程和人員。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機(jī)板公司，高級管理層想擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量。通過把績效和浮動薪資計劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。薪資和工作描述的設(shè)計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。因?yàn)閭鹘y(tǒng)單一的財務(wù)評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動因素；更為重要是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素?！鲱櫩头矫妫浩淠繕?biāo)是解決顧客如何看待我們?這一類問題?！鰧W(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點(diǎn)也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的目標(biāo)和行動。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進(jìn)行比較，并排出先后順序。爭?。和稑?biāo)成功率創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。SK Tele是因?yàn)?9年11月開始引入平衡計分卡。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難。實(shí)施的成本方面。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內(nèi)部的管理、技術(shù)、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農(nóng)民關(guān)系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠(yuǎn)?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。平衡計分卡四個方面存在內(nèi)部驅(qū)動關(guān)系，見圖。從定位上看，它通過指標(biāo)，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標(biāo)值，定出各個方向的具體目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。無論這個主體是企業(yè)集團(tuán)、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。一、什么是平衡計分卡上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。 二、 平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)與不足平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目