【正文】 增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。Score在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價(jià)值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價(jià)值的最大化體現(xiàn)。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)不能滿足這一要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。2．客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。同時，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。 四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分卡在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。 一家IT公司，決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。 平衡計(jì)分卡 應(yīng)對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績效評價(jià)系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。一個合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實(shí)行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。整個平衡計(jì)分卡包含了9個子記分卡，超過計(jì)劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。它們即要涉及到財(cái)務(wù)上的成本費(fèi)用，還要涉及技改推進(jìn)，管理優(yōu)化，原料收購，原料基地建設(shè)，地方政府關(guān)系處理等等，這是個整體性績效問題。在顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。從評價(jià)上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)框架。這個平衡計(jì)分卡是：南方糖業(yè)平衡計(jì)分卡各個方面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)是：創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤提高）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)……五、平衡計(jì)分卡再認(rèn)識從這個案例及對平衡計(jì)分卡的分析和認(rèn)識，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計(jì)分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計(jì)分卡的各個角度是不同的，不一定都是財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實(shí)踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。審視這些因素的結(jié)果是否在恰當(dāng)?shù)刂С诌@個特定結(jié)果。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價(jià)思想，還推動企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔(dān)心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。成立平衡計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。整個平衡計(jì)分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。公司設(shè)立了價(jià)格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。諾頓設(shè)計(jì)的。 進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，也不會進(jìn)行及時修改。 這樣一來，每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。實(shí)施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 平衡計(jì)分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與獎勵機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。及時和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)的方法。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。Lewis說道。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。因?yàn)樵谶@個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個完整的評價(jià)體系。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。 （5）績效指標(biāo)體系的完善與提高。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績效評價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過。S客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。現(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。所以必須尋找一種方法，一個邏輯思路來解決這類問題。如果企業(yè)在一個時間斷點(diǎn)停止經(jīng)營，企業(yè)主即投資人可能只需要這個切面上特定的結(jié)果。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實(shí)現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財(cái)務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業(yè)績。平衡計(jì)分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計(jì)分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)發(fā)生變化。用平衡計(jì)分卡考評企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會評價(jià)很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考評。第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力——學(xué)習(xí)的能力。因?yàn)楣芾韱栴}、技術(shù)問題、原料收