【文章內容簡介】 立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（3）加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。 （5）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗；權衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經營成功與否的主導指標，其它一般性指標應與主導指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系，等等。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經常碰到一些困難，例如財務指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結果與趨動因素間的關系比較困難。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩斯圖爾特咨詢公司將他們設計的經濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。 經濟增加值（EVA）是斯特恩斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經濟利潤指標，它等于經濟調整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產經濟價值的機會成本后的余額。與過去其他績效評價指標相比，經濟增加值的最大特點就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調整，這使得它能更準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關（未來經濟增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標，這便于人們的行動及進行績效評價。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標（即關鍵的價值驅動因素），從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標的核心。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內部交流與員工的參與；它有助于促進企業(yè)學習文化的發(fā)展。 參考文獻：1． 柏一鳴．平衡計分卡績效管理的銳利武器．北京：新電子IT經理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計分卡——新的企業(yè)績效評價方法．哈爾濱：北方經貿，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”．北京：經濟師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經營管理，2002．5． 平衡計分卡在國內外的應用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計分卡的建立．武漢：中南民族大學學報，2002． 平衡計分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經濟的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內部秩序非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理就批準選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導致各部門經理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多努力后，新的薪資計劃設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的薪資結構，按績效付酬根本不是它的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法被稱為目標管理法。 這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能較系統(tǒng)的設定公司層面的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。 一家IT公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透吖軐記Q定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩部分。 為什么公司設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？這是因為首先設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。所以即使發(fā)覺有些目標有問題，也不會進行及時修改。再次各部門的目標之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。最后是目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 平衡計分卡 應對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓發(fā)明的平衡計分卡。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)。實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。 一家飛速發(fā)展的生產電腦主機板公司，高級管理層想擴大市場份額，增加對外出口量。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。然后公司目標再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并根據部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。業(yè)務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 進行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。平衡計分卡在國內外的應用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。在當今全球化經濟一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的業(yè)績評價系統(tǒng)應能將戰(zhàn)略目標具體化。而傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。因為傳統(tǒng)單一的財務評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結果并沒有反映出導致結果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中平衡計分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。一、 平衡計分卡的精要平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興國際方案總裁戴維P諾頓設計的。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系?！鲐攧辗矫妫浩淠繕耸墙鉀Q股東如何看待我們?這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等?！鲱櫩头矫妫浩淠繕耸墙鉀Q顧客如何看待我們?這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產品退貨率。合同取消