【正文】 為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力?！鲐攧辗矫妫浩淠繕耸墙鉀Q股東如何看待我們?這一類問題?？傊?，財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。■顧客方面：其目標是解決顧客如何看待我們?這一類問題?？蛻舴矫骟w現了企業(yè)對外界變化的反映。合同取消數等。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。■學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 平衡計分卡在國外的應用：平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉化為實際的目標和行動。財務角度：包含了對股東非常重要的三個指標。羅克沃特的管理層增加了兩個財務指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。公司設立了價格指數，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。某組織每年進行一次調查，把顧客對羅克沃特服務的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。羅克沃特的經理人員認為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數行業(yè)都達不到的市場反饋水平。內部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。爭?。和稑顺晒β式K止：項目終止周期的長度內部績效測評指標顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉變。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數，被看作是公司的關鍵核心能力。內部研究表明，出現事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務、顧客和內部程序的改進。對前一個目標是用持續(xù)提高指數來衡量的，該指數代表了若干關鍵的業(yè)務指標的改進速度；后一個目標是用新服務的收入比例來衡量的。職員態(tài)度調查和雇員建議數量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經營活動，也使得公司的全體成員達成共識：與關鍵客戶建立伙伴關系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。SK Tele是因為99年11月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現組織內戰(zhàn)略實現的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現進行業(yè)績評估。這是韓國第一次企業(yè)范圍內的平衡計分卡系統(tǒng)的實現。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關鍵業(yè)務績效指標。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關鍵業(yè)務績效指標。最近的實例是我國臺灣省的遠傳電信（Far Eastone）的實施的平衡計分卡系統(tǒng)。二期預計在2002年中投入使用。平衡計分卡提出與應用推廣也對國內產生了較大的影響。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。目前國內企業(yè)的現代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學化決策奠定一個堅實的基礎。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。精煉廠運營開支下降了。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。其實施的過程中一定會遇到困難。 指標的創(chuàng)建和量化方面。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。實施的成本方面。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四個方面的具體目標。 加強企業(yè)內部溝通與教育。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 五、企業(yè)實施平衡計分卡應注意的幾個方面的問題切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同。提高企業(yè)管理信息質量的要求 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。應用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效引言：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領導班子進行業(yè)績考核。一、綜合績效的案例——怎樣評價領導班子的工作？南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領導班子進行業(yè)績考核。但是，賣副產品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。若第一年收購價高，第二年農民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。政府可給農民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農民免除各種稅費，還可以提供信貸。對于政府來說，出政策支持農民，甘蔗交易和企業(yè)經營好了可增加稅收；對于農民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。 現在公司的策略是有了，但是怎樣評估領導班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。它們即要涉及到財務上的成本費用，還要涉及技改推進，管理優(yōu)化，原料收購，原料基地建設，地方政府關系處理等等，這是個整體性績效問題。對南方糖業(yè)公司的評價，即關系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。如果今年收購原料傷害了農民和地方關系，明年可能很難有效降低成本。南方糖業(yè)公司的經營結果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內部的管理、技術、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經營結果產生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農民關系的處理，產生的影響更深遠。面對這些問題，就不能簡單從財務報表、財務指標上解決問題或找到問題的根源，也不可能單獨對每一項具體業(yè)務進行績效促進，因為每一件事與其它很多方面的事相關聯(lián)，提高一個方面的績效，就得提高另外多個方面的績效。平衡計分卡為這類問題提供了邏輯框架。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，還推動企業(yè)自覺去建立實現戰(zhàn)略的目標體系，在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。在顧客關心時間、質量、性能和服務、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。找出這些方面，制定考核指標，將其越做越好。第四、財務角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)主營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報，確定企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評的內容。平衡計分卡四個方面存在內部驅動關系，見圖。企業(yè)的長遠發(fā)展，需要各個方面的支持，這些支持因素從不同的側面支持或透過其它因素支持企業(yè)持續(xù)經營。但一般企業(yè)均是持續(xù)經營的，從經營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結果，和對產生它構成直接間接支持的其它因素的結果。審視這些因素的結果是否在恰當地支持這個特定結果。從定位上看，它通過指標，指示企業(yè)應該有的發(fā)展方向；明確指標值，定出各個方向的具體目標。從評價上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標框架。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經營結果，考評經營者的業(yè)績。平衡計分卡的實質是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實到具有支持關系的工作績效上，從而約束每一項具體工作相互促進，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學習，開始了下一個循環(huán)。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。原料供應對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進行技改擴產和穩(wěn)定生產，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關，也與政府支持、督促、組織農民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關。這個平衡計分卡是：南方糖業(yè)平衡計分卡各個方面的內在關聯(lián)是：創(chuàng)新學習—內部優(yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤提高）—創(chuàng)新學習…… 創(chuàng)新學習—內部優(yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學習…… 創(chuàng)新學習—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學習……五、平衡計分卡再認識從這個案例及對平衡計分卡的分析和認識，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務角度、顧客角度、內部角度和創(chuàng)新學習角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計分卡作為季度或年度考核的工具。平衡計分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。無論這個主體是企業(yè)集團、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理摘要：根據Gartner Group 的調查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。根據Gartner Group 的調查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在國內，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。一、什么是平衡計分卡上世紀90年代初，哈佛商學院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。 二、 平衡計分卡的優(yōu)點與不足平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。但定量數據多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數據的分析需要以“趨式可預測”為前提條件。而定性指標由于其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。只有如此，才能在發(fā)現異常情況時有充足的時間處理。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現實已經使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目