【正文】 術(shù)人才的前提下， 大力開發(fā)自身獨(dú)有的軟件產(chǎn)品，并培訓(xùn)相關(guān)技術(shù)人才。Rational：軟件開發(fā)管理、軟件測(cè)試、軟件質(zhì)量管理、企業(yè)架構(gòu)管理、需求管理、軟件項(xiàng)目管理、企業(yè)現(xiàn)代化、確保 Web 站點(diǎn)的遵從性和安全性等。 其中就Information Management，還專門成立部門，并承接相關(guān)的項(xiàng)目。二十世紀(jì)八十年代IBM（中國(guó)）在北京、上海、天津等地方都開辦了自己的辦事處。 如今IBM的各種電子信息系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用到了中國(guó)的諸多行業(yè)領(lǐng)域，譬如通訊、石油化工、電子結(jié)算、政府辦公以及科學(xué)教育等等。同樣，IBM（中國(guó)）對(duì)這一新型技術(shù)的培訓(xùn)也在擴(kuò)大。當(dāng)比較IBM（中國(guó)）的培訓(xùn)與這些企業(yè)的培訓(xùn)時(shí)， 我們從中也收益匪淺。5天內(nèi)由培訓(xùn)講師帶隊(duì)完成一個(gè)小項(xiàng)目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細(xì)講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)行閉卷考核。答辯考核：新員工在三個(gè)月試用期滿，編程基礎(chǔ)考試通過后，準(zhǔn)備答辯膠片，描述自己在試用期的學(xué)習(xí)和工作成果，由部門組織34個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或骨干員工組成評(píng)審專家組，對(duì)新員工進(jìn)行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。經(jīng)典案例庫(kù)：軟件開發(fā)過程中錯(cuò)誤是不可避免的，避免重復(fù)錯(cuò)誤是關(guān)鍵，一個(gè)團(tuán)隊(duì)避免重復(fù)錯(cuò)誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。公司構(gòu)建培訓(xùn)講師資源池，由技術(shù)水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓(xùn)，并作為績(jī)效考核的一部分，為了鼓勵(lì)培訓(xùn)，培訓(xùn)講師有培訓(xùn)課酬。每個(gè)產(chǎn)品線設(shè)立技術(shù)委員會(huì)，有4級(jí)以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)考核。這一切是與海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的培訓(xùn)機(jī)制分不開的。一只巨大大象怎么著也抵不過螞蟻的腐蝕，一個(gè)具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀人才網(wǎng)上攀升的絆腳石就是每個(gè)人天生都具有的懶惰性。這就是海爾 “OEC管理”模式 （Overall Every Control amp。為了達(dá)到這樣的一種效果海爾實(shí)施了“變相馬為賽馬”的管理策略，海爾的高層管理者將人才配置到他們想要去發(fā)展的工作崗位上，使他們自己在工作中競(jìng)爭(zhēng)，從而很容易的看出哪個(gè)人的辦事方式好，工作效率高，這些表現(xiàn)突出的人將會(huì)被選舉出來列入優(yōu)秀人才的行列。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，兩者是息息相關(guān)的。而且員工培訓(xùn)的次數(shù)非常頻繁，每周都有培訓(xùn)，覆蓋率是70%。讓新員工感受到公司對(duì)他的歡迎,讓新員工體會(huì)到歸屬感,加強(qiáng)同事之間尤其是與本職工作相關(guān)部門人員的關(guān)系。在職員工的培訓(xùn)也是阿里巴巴很重要的一部分。建立更加和諧的組織氛圍。 與國(guó)外企業(yè)的比較 戴爾的培訓(xùn)策略現(xiàn)在，看一下國(guó)外企業(yè)的培訓(xùn)。擅埽公司有一個(gè)被稱為“702010”的員工發(fā)展體系，在這個(gè)著名的體系當(dāng)中，公司會(huì)組織70%的員工通過努力工作獲得經(jīng)驗(yàn)從而不斷學(xué)習(xí)和提高，另外集中20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身整體素質(zhì)，而最后剩下的10%的員工則必須進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“702010”的原則制定的。而且培訓(xùn)工作必須要由專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門經(jīng)理與負(fù)責(zé)銷售的部門經(jīng)理一起合作共同完成。培訓(xùn)工作最先是為期三周的集中培訓(xùn)，此時(shí)由專家為雇員們講解闡述銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享在從事銷售工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)?！疤脚嘤?xùn)”在戴爾所取得的的效果是非常驚人的，這可以用數(shù)字來證明：戴爾公司的銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，而且，在公司沒有采用“太太式培訓(xùn)”時(shí)，新人第一季度的平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣的培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。培訓(xùn)內(nèi)容包含了英特爾公司的創(chuàng)建過程，發(fā)展歷史，整個(gè)公司的架構(gòu)，以及公司在亞太區(qū)、中國(guó)大陸等世界各主要市場(chǎng)的架構(gòu)。英特爾對(duì)新員工的培訓(xùn)采取的策略是“打造高瞻遠(yuǎn)矚的員工” ，讓員工充分了解企業(yè)文化，并充分?jǐn)U大新員工的培訓(xùn)范圍。同時(shí)，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們要一起評(píng)論爭(zhēng)執(zhí)新人在工作中的成長(zhǎng)、以及下一步的具體走向。在培訓(xùn)工作中培訓(xùn)部門的經(jīng)理要承擔(dān)技術(shù)培訓(xùn)和跟蹤、考核本能機(jī)能的工作，并且每周都要給銷售新人排名，同時(shí)用Email把排名情況通知他們，以此警示或鼓勵(lì)員工努力工作，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。戴爾對(duì)公司銷售人員采取的是太太式培訓(xùn)。這些員工正規(guī)培訓(xùn)的課程包括基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)要放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，另有20%接受培訓(xùn)的員工的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人物和事情，學(xué)習(xí)做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目工作，比如鼓勵(lì)、大力支持員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）培訓(xùn)；或者在可以在公司的內(nèi)部各個(gè)不同的部門尋找不同的人才當(dāng)做教練。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識(shí)型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的有效途徑。同時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部還有著一些譬如休期、加班、財(cái)務(wù)報(bào)銷、購(gòu)買內(nèi)部產(chǎn)品的特權(quán)和享受內(nèi)部服務(wù)、薪水、內(nèi)部福利、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、等之類的制度和程序。提高員工工作動(dòng)力，改善員工工作績(jī)效。堅(jiān)定自己的職業(yè)選擇，確定自身職業(yè)發(fā)展方向，理解并接受公司的共同語(yǔ)言和行為規(guī)范成為高效、有凝聚力團(tuán)隊(duì)的成員。所以，有必要對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)于企業(yè)概況、員工規(guī)范和工作職責(zé)的培訓(xùn)。提出“機(jī)會(huì)是平等的，要自己爭(zhēng)取” 和“成長(zhǎng)是個(gè)人的，公司只給你平臺(tái)” [14]。隨后將對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)升職，對(duì)于那些有懶惰性，工作能力不突出，碌碌而為的員工要進(jìn)行降職對(duì)其再培訓(xùn)處理。 同時(shí)海爾還認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都具有各種各樣的人，這些不同的人擁有著不同的技能，聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)人都是人才，因此企業(yè)缺乏人才這個(gè)說法在海爾集團(tuán)是不復(fù)存在的。每當(dāng)海爾集團(tuán)談到有關(guān)素質(zhì)的問題，在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出這個(gè)理念就會(huì)不由的從腦海中跳出來。 斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國(guó)企業(yè)。之后項(xiàng)目進(jìn)入維護(hù)期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識(shí)就能夠滿足項(xiàng)目開發(fā)的需求，學(xué)習(xí)主動(dòng)性下降。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫(kù)，記錄著各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)時(shí)間犯過的典型錯(cuò)誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。除了新員工的培訓(xùn)，對(duì)在職員工培訓(xùn)的方面，華為也很重視員工培訓(xùn)，提出“終身培訓(xùn)計(jì)劃”。業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)：業(yè)務(wù)知識(shí)是指與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)，主要培訓(xùn)責(zé)任人為導(dǎo)師（新員工入職后會(huì)分配一個(gè)導(dǎo)師，一般為入職比較久，項(xiàng)目骨干，類似于新員工的入職引導(dǎo)人）。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)了周密的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包含：1 開發(fā)流程培訓(xùn)；2 編程基礎(chǔ)培訓(xùn)；3業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)；4轉(zhuǎn)正答辯考核；通過三個(gè)月的試用期培訓(xùn)，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎(chǔ)知識(shí)并養(yǎng)成良好的編程、學(xué)習(xí)習(xí)慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，華為的研發(fā)實(shí)踐證明，這是一套行之有效的培訓(xùn)體系。從地域上，IBM（中國(guó)）對(duì)這一產(chǎn)品的培訓(xùn)從深圳擴(kuò)展到成都和大連，也把這一技術(shù)從稀缺技術(shù)列表轉(zhuǎn)移到普通技術(shù)列表，使MBTT的培訓(xùn)擴(kuò)大到更廣泛的人群，也適應(yīng)了日本市場(chǎng)的開發(fā)。在與相關(guān)業(yè)務(wù)的技術(shù)培訓(xùn)中，銀行和保險(xiǎn)的培訓(xùn)占據(jù)了很大的份額。隨后IBM在廣州、上海等開設(shè)了分公司，如今IBM在中國(guó)的沈陽(yáng)、廣州、南京、四川、陜西和湖北等省份的16重要城市都開辦有分公司，這使得IBM在中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了在華業(yè)務(wù)覆蓋面。緊隨其后的是WebSphere技術(shù)， 再次是 Lotus，Rational 和 Tivoli。WebSphere：應(yīng)用服務(wù)器、企業(yè)門戶應(yīng)用、電子商務(wù)、應(yīng)用整合、業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理系統(tǒng)、優(yōu)化、供應(yīng)鏈應(yīng)用、可視化等。Information Management：數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)容管理、Cognos 商業(yè)智能和績(jī)效管理、信息整合、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù), 數(shù)據(jù)挖掘等。 根據(jù)地理分布的不同， 培訓(xùn)通常會(huì)集中在上海，北京，深圳的一線城市。1992年IBM宣布其在中國(guó)的獨(dú)資企業(yè)國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司在北京正式成立，這是IBM在中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng)中邁出的重要一步，為其在中國(guó)的市場(chǎng)開拓開辟了新篇章。IBM（中國(guó)）在一九三四年為北京協(xié)和醫(yī)院配置了第一臺(tái)商用處理機(jī)。 合成學(xué)習(xí)模式有三個(gè)要素： ，讓學(xué)員感覺到自己是中心。1. Work Embedded (嵌入到工作中的學(xué)習(xí))： 假定一個(gè)銷售員要去客戶那邊做訪問，他完全能夠通過工作平臺(tái)上查找出他要在拜訪客戶前需要做哪些準(zhǔn)備工作以及在對(duì)客戶進(jìn)行拜訪的時(shí)候應(yīng)當(dāng)做哪些以及需要考慮到的情況從而促使完成這次對(duì)客戶一次成功的拜訪。IBM曾經(jīng)發(fā)布過消息說，將在全球范圍內(nèi)建設(shè)數(shù)十個(gè)IT外包服務(wù)中心?！　　耙?yàn)椴僮飨到y(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)自我優(yōu)化自我診療，開放的Linux才能做到，所以IBM（中國(guó)）要120％的擁抱Linux。CAN$350,000,000 2008728ILOGBusiness Rules Management SystemsUSA$480,000,000 2007420UnicibleIT ServicesUSA$1,000,000,000 2006214Micromuse, Inc.Network managementUSA$1,400,000,000 20061020Internet Security Systems (ISS)Information securityUSA$3,500,000,000 2003221Rational Software CorporationSoftware Development在橫向上，按照ERP、CRM、人力資產(chǎn)、電子商務(wù)整合等專業(yè)解決方案來劃分。而在此前，IBM已經(jīng)擁有了近15萬名技術(shù)服務(wù)人員，其服務(wù)收入占其總收入的40％以上。在電子商務(wù)發(fā)展的第一個(gè)階段，企業(yè)開始利用網(wǎng)站上的簡(jiǎn)單信息服務(wù)，然而由于這些信息的屬性是非動(dòng)態(tài)的，因此它在應(yīng)用的方式和范圍上具有局限性，互聯(lián)網(wǎng)在電子商務(wù)的第二個(gè)階段成為商業(yè)交易的媒介，企業(yè)能夠通過網(wǎng)絡(luò)取得訂單以及跟業(yè)務(wù)有關(guān)的信息，同時(shí)能夠與后臺(tái)系統(tǒng)和操作進(jìn)行有效的相互結(jié)合。圍繞“OnDemand”而變“在接下來的幾年里，軟件、硬件、儲(chǔ)存、服務(wù)是IBM（中國(guó)）這輛大車的四個(gè)輪子，而‘OnDemand’就是它的車牌”。本質(zhì)上“隨取即用”是把企業(yè)望而生畏的“企業(yè)信息化”變成成熟資源交給企業(yè)，就像打開電燈用電一樣。一個(gè)事實(shí)是，包括ERP、CRM、SCM等在內(nèi)的企業(yè)級(jí)IT應(yīng)用在全球范圍內(nèi)長(zhǎng)期以來受到不同程度的質(zhì)疑。 “OnDemand”可以為企業(yè)提供從最底層的芯片到最高層次的業(yè)務(wù)流程變革。IBM用一百億美元發(fā)動(dòng)“OnDemand”革命。 軟件學(xué)院：將由 IBM（中國(guó)） 資深的軟件專家授課，加強(qiáng)合作伙伴技術(shù)人員的軟件開發(fā)能力，提高銷售人員的相關(guān)知識(shí)與業(yè)務(wù)技能，幫助合作伙伴提升自身價(jià)值?！癐BM（中國(guó)）百年積淀的公司文化和成功經(jīng)驗(yàn)，將幫助中國(guó)IT企業(yè)順利突破這些瓶頸” [10]。當(dāng)然，每次員工去網(wǎng)絡(luò)學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，都需要事先給經(jīng)理提交一份報(bào)告，得到同意才可以進(jìn)行學(xué)習(xí)。一種是CDRom，公司會(huì)將許多常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)；同時(shí)站在員工的立場(chǎng)來講，員工受到了這樣難得的培訓(xùn)機(jī)會(huì)肯定會(huì)加倍珍惜，但是員工接受完培訓(xùn)后難免會(huì)對(duì)現(xiàn)有的位置感到不滿，會(huì)產(chǎn)生跳槽到其他部門或者其他企業(yè)的想法。企業(yè)接班人計(jì)劃不僅需要確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，每個(gè)高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時(shí)間，進(jìn)行企業(yè)接班人計(jì)劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才。郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國(guó)際觀念，IBM還常常把這些員工派到不同的國(guó)家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。IBM（中國(guó)）的接班人計(jì)劃是有梯隊(duì)的，除了為每個(gè)重要職位預(yù)備2個(gè)以上接班人外，IBM（中國(guó)）又按二八原理即按20%的比例從中高層管理接班人中挑選100名“未來之星”。”和他們的自助餐式培訓(xùn)一樣，“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”也是有一定弊端的，我們的國(guó)家距離共產(chǎn)主義還有很長(zhǎng)的路程要走，這也就是說，每個(gè)人的素質(zhì)是不相同的，即使是身居高位的領(lǐng)導(dǎo)人也是如此，一條“長(zhǎng)板凳”上可能同時(shí)坐著好幾個(gè)時(shí)刻準(zhǔn)備接替“先發(fā)”領(lǐng)導(dǎo)的位置，這就難免出現(xiàn)一些人為了個(gè)人私欲而侵害公司企業(yè)的利益?！惫Ｎ膶?duì)媒體笑言。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。從IBM（中國(guó)）一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在IBM（中國(guó)）的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人?！伴L(zhǎng)板凳計(jì)劃”在IBM（中國(guó)）的思路是每個(gè)主管級(jí)以上的員工在上任開始的時(shí)候都要有一個(gè)對(duì)未來該職位的預(yù)期，確定在將來的幾年能夠由誰接管自己的位置以此以鏈條的形式發(fā)掘出有才能的人。從基層到高層，IBM（中國(guó)）優(yōu)秀的接班人連綿不斷?！盵9] 大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜則從實(shí)際操作的層面強(qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。自助餐式的培訓(xùn)過程中其實(shí)是一種員工自我的培訓(xùn)，員工感覺自己對(duì)哪些方面存在不足需要進(jìn)行自我充電就向公司申請(qǐng)這方面的培訓(xùn)，但是作為一個(gè)新員工來講，他要融合IBM這個(gè)企業(yè)之中需要經(jīng)過的培訓(xùn)和自我充電的培訓(xùn)太多了，沒有針對(duì)性。每個(gè)新入駐的員工都要經(jīng)過長(zhǎng)期的培訓(xùn)才能夠勝任要做的工作，在這個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的接受培訓(xùn)的過程中，員工尤其是剛進(jìn)入的新員工和年輕氣盛充滿抱負(fù)的熱血青年他們可能接受不了如此之長(zhǎng)的培訓(xùn)計(jì)劃。 　如果有員工想在專業(yè)方面發(fā)展，譬如說技術(shù)師，IBM（中國(guó)）依然能為其提供平臺(tái)和空間。假如考察結(jié)果認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?，則公司會(huì)將該員工列入經(jīng)理儲(chǔ)備庫(kù)名單，會(huì)在公司認(rèn)為的在適當(dāng)階段對(duì)其進(jìn)行為其三個(gè)月的在管理技能、領(lǐng)導(dǎo)決策能力、視野開放度、人事關(guān)系等方面的經(jīng)理人培訓(xùn)。 自助餐式培訓(xùn)每一個(gè)新員工入駐IBM（中國(guó)）后都要接受為期四個(gè)月的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后還要接受為期一年的實(shí)習(xí)期，通過師傅帶徒弟以及員工之間的互相幫助等方式學(xué)習(xí)在IBM所需要的新型科學(xué)技術(shù)，研習(xí)IBM的企業(yè)文化觀念，增強(qiáng)其在IBM這一新環(huán)境的適應(yīng)能力。鼓勵(lì)并給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)是IBM（中國(guó)）培訓(xùn)文化的精髓。 個(gè)人發(fā)展鏈培訓(xùn)對(duì)于IB