【正文】 術人才的前提下， 大力開發(fā)自身獨有的軟件產(chǎn)品，并培訓相關技術人才。Rational：軟件開發(fā)管理、軟件測試、軟件質(zhì)量管理、企業(yè)架構管理、需求管理、軟件項目管理、企業(yè)現(xiàn)代化、確保 Web 站點的遵從性和安全性等。 其中就Information Management，還專門成立部門，并承接相關的項目。二十世紀八十年代IBM（中國）在北京、上海、天津等地方都開辦了自己的辦事處。 如今IBM的各種電子信息系統(tǒng)已經(jīng)應用到了中國的諸多行業(yè)領域，譬如通訊、石油化工、電子結算、政府辦公以及科學教育等等。同樣，IBM（中國）對這一新型技術的培訓也在擴大。當比較IBM（中國）的培訓與這些企業(yè)的培訓時， 我們從中也收益匪淺。5天內(nèi)由培訓講師帶隊完成一個小項目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓結束進行閉卷考核。答辯考核：新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織34個項目經(jīng)理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。經(jīng)典案例庫：軟件開發(fā)過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。每個產(chǎn)品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術規(guī)劃研究和技術培訓、技術考核。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的培訓機制分不開的。一只巨大大象怎么著也抵不過螞蟻的腐蝕，一個具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀人才網(wǎng)上攀升的絆腳石就是每個人天生都具有的懶惰性。這就是海爾 “OEC管理”模式 （Overall Every Control amp。為了達到這樣的一種效果海爾實施了“變相馬為賽馬”的管理策略，海爾的高層管理者將人才配置到他們想要去發(fā)展的工作崗位上，使他們自己在工作中競爭，從而很容易的看出哪個人的辦事方式好，工作效率高，這些表現(xiàn)突出的人將會被選舉出來列入優(yōu)秀人才的行列。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，兩者是息息相關的。而且員工培訓的次數(shù)非常頻繁，每周都有培訓，覆蓋率是70%。讓新員工感受到公司對他的歡迎,讓新員工體會到歸屬感,加強同事之間尤其是與本職工作相關部門人員的關系。在職員工的培訓也是阿里巴巴很重要的一部分。建立更加和諧的組織氛圍。 與國外企業(yè)的比較 戴爾的培訓策略現(xiàn)在，看一下國外企業(yè)的培訓。擅埽公司有一個被稱為“702010”的員工發(fā)展體系，在這個著名的體系當中，公司會組織70%的員工通過努力工作獲得經(jīng)驗從而不斷學習和提高，另外集中20%的員工通過輔導和指導提高自身整體素質(zhì)，而最后剩下的10%的員工則必須進行正規(guī)學習計劃。戴爾的學習與發(fā)展都是基于“702010”的原則制定的。而且培訓工作必須要由專門負責培訓的部門經(jīng)理與負責銷售的部門經(jīng)理一起合作共同完成。培訓工作最先是為期三周的集中培訓，此時由專家為雇員們講解闡述銷售的過程和技巧，邀請有豐富經(jīng)驗的銷售人員來分享在從事銷售工作中所積累的經(jīng)驗?！疤脚嘤枴痹诖鳡査〉玫牡男Ч欠浅ｓ@人的，這可以用數(shù)字來證明：戴爾公司的銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，而且，在公司沒有采用“太太式培訓”時，新人第一季度的平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣的培訓，新人在第一季度的平均銷售額達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。培訓內(nèi)容包含了英特爾公司的創(chuàng)建過程，發(fā)展歷史，整個公司的架構，以及公司在亞太區(qū)、中國大陸等世界各主要市場的架構。英特爾對新員工的培訓采取的策略是“打造高瞻遠矚的員工” ，讓員工充分了解企業(yè)文化，并充分擴大新員工的培訓范圍。同時，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們要一起評論爭執(zhí)新人在工作中的成長、以及下一步的具體走向。在培訓工作中培訓部門的經(jīng)理要承擔技術培訓和跟蹤、考核本能機能的工作，并且每周都要給銷售新人排名，同時用Email把排名情況通知他們，以此警示或鼓勵員工努力工作，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。戴爾對公司銷售人員采取的是太太式培訓。這些員工正規(guī)培訓的課程包括基礎技能的培訓和管理能力的培訓，而重點要放在領導力的培訓，另有20%接受培訓的員工的學習重點是接觸不同領域的人物和事情，學習做跨領域的項目工作，比如鼓勵、大力支持員工參與BPI（業(yè)務流程再造）培訓；或者在可以在公司的內(nèi)部各個不同的部門尋找不同的人才當做教練。戴爾認為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結果，而是要不斷培育和發(fā)展知識型員工，尤其是在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機的有效途徑。同時在阿里巴巴內(nèi)部還有著一些譬如休期、加班、財務報銷、購買內(nèi)部產(chǎn)品的特權和享受內(nèi)部服務、薪水、內(nèi)部福利、獎優(yōu)罰劣、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、等之類的制度和程序。提高員工工作動力，改善員工工作績效。堅定自己的職業(yè)選擇，確定自身職業(yè)發(fā)展方向，理解并接受公司的共同語言和行為規(guī)范成為高效、有凝聚力團隊的成員。所以，有必要對新員工進行關于企業(yè)概況、員工規(guī)范和工作職責的培訓。提出“機會是平等的，要自己爭取” 和“成長是個人的，公司只給你平臺” [14]。隨后將對其進行嚴格的工作績效考核，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行嘉獎升職，對于那些有懶惰性，工作能力不突出，碌碌而為的員工要進行降職對其再培訓處理。 同時海爾還認為，每一個企業(yè)都具有各種各樣的人，這些不同的人擁有著不同的技能，聞道有先后，術業(yè)有專攻，每個人都是人才，因此企業(yè)缺乏人才這個說法在海爾集團是不復存在的。每當海爾集團談到有關素質(zhì)的問題，在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出這個理念就會不由的從腦海中跳出來。 斜坡球體人才發(fā)展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業(yè)。之后項目進入維護期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識就能夠滿足項目開發(fā)的需求，學習主動性下降。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。除了新員工的培訓，對在職員工培訓的方面，華為也很重視員工培訓，提出“終身培訓計劃”。業(yè)務知識培訓：業(yè)務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干，類似于新員工的入職引導人）。與此同時，設計了周密的培訓計劃，主要包含：1 開發(fā)流程培訓；2 編程基礎培訓；3業(yè)務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎知識并養(yǎng)成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎，華為的研發(fā)實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。從地域上，IBM（中國）對這一產(chǎn)品的培訓從深圳擴展到成都和大連，也把這一技術從稀缺技術列表轉移到普通技術列表，使MBTT的培訓擴大到更廣泛的人群，也適應了日本市場的開發(fā)。在與相關業(yè)務的技術培訓中，銀行和保險的培訓占據(jù)了很大的份額。隨后IBM在廣州、上海等開設了分公司，如今IBM在中國的沈陽、廣州、南京、四川、陜西和湖北等省份的16重要城市都開辦有分公司，這使得IBM在中國國內(nèi)的市場進一步擴大，從而進一步擴大了在華業(yè)務覆蓋面。緊隨其后的是WebSphere技術， 再次是 Lotus，Rational 和 Tivoli。WebSphere：應用服務器、企業(yè)門戶應用、電子商務、應用整合、業(yè)務流程管理、業(yè)務規(guī)則管理系統(tǒng)、優(yōu)化、供應鏈應用、可視化等。Information Management：數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)容管理、Cognos 商業(yè)智能和績效管理、信息整合、數(shù)據(jù)倉庫, 數(shù)據(jù)挖掘等。 根據(jù)地理分布的不同， 培訓通常會集中在上海，北京，深圳的一線城市。1992年IBM宣布其在中國的獨資企業(yè)國際商業(yè)機器中國有限公司在北京正式成立，這是IBM在中國這個廣闊的市場中邁出的重要一步，為其在中國的市場開拓開辟了新篇章。IBM（中國）在一九三四年為北京協(xié)和醫(yī)院配置了第一臺商用處理機。 合成學習模式有三個要素： ，讓學員感覺到自己是中心。1. Work Embedded (嵌入到工作中的學習)： 假定一個銷售員要去客戶那邊做訪問，他完全能夠通過工作平臺上查找出他要在拜訪客戶前需要做哪些準備工作以及在對客戶進行拜訪的時候應當做哪些以及需要考慮到的情況從而促使完成這次對客戶一次成功的拜訪。IBM曾經(jīng)發(fā)布過消息說，將在全球范圍內(nèi)建設數(shù)十個IT外包服務中心。　　“因為操作系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)自我優(yōu)化自我診療，開放的Linux才能做到，所以IBM（中國）要120％的擁抱Linux。CAN$350,000,000 2008728ILOGBusiness Rules Management SystemsUSA$480,000,000 2007420UnicibleIT ServicesUSA$1,000,000,000 2006214Micromuse, Inc.Network managementUSA$1,400,000,000 20061020Internet Security Systems (ISS)Information securityUSA$3,500,000,000 2003221Rational Software CorporationSoftware Development在橫向上，按照ERP、CRM、人力資產(chǎn)、電子商務整合等專業(yè)解決方案來劃分。而在此前，IBM已經(jīng)擁有了近15萬名技術服務人員，其服務收入占其總收入的40％以上。在電子商務發(fā)展的第一個階段，企業(yè)開始利用網(wǎng)站上的簡單信息服務，然而由于這些信息的屬性是非動態(tài)的，因此它在應用的方式和范圍上具有局限性，互聯(lián)網(wǎng)在電子商務的第二個階段成為商業(yè)交易的媒介，企業(yè)能夠通過網(wǎng)絡取得訂單以及跟業(yè)務有關的信息，同時能夠與后臺系統(tǒng)和操作進行有效的相互結合。圍繞“OnDemand”而變“在接下來的幾年里，軟件、硬件、儲存、服務是IBM（中國）這輛大車的四個輪子，而‘OnDemand’就是它的車牌”。本質(zhì)上“隨取即用”是把企業(yè)望而生畏的“企業(yè)信息化”變成成熟資源交給企業(yè)，就像打開電燈用電一樣。一個事實是，包括ERP、CRM、SCM等在內(nèi)的企業(yè)級IT應用在全球范圍內(nèi)長期以來受到不同程度的質(zhì)疑。 “OnDemand”可以為企業(yè)提供從最底層的芯片到最高層次的業(yè)務流程變革。IBM用一百億美元發(fā)動“OnDemand”革命。 軟件學院：將由 IBM（中國） 資深的軟件專家授課，加強合作伙伴技術人員的軟件開發(fā)能力，提高銷售人員的相關知識與業(yè)務技能，幫助合作伙伴提升自身價值?！癐BM（中國）百年積淀的公司文化和成功經(jīng)驗，將幫助中國IT企業(yè)順利突破這些瓶頸” [10]。當然，每次員工去網(wǎng)絡學院進行學習，都需要事先給經(jīng)理提交一份報告，得到同意才可以進行學習。一種是CDRom，公司會將許多常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學習；同時站在員工的立場來講，員工受到了這樣難得的培訓機會肯定會加倍珍惜，但是員工接受完培訓后難免會對現(xiàn)有的位置感到不滿，會產(chǎn)生跳槽到其他部門或者其他企業(yè)的想法。企業(yè)接班人計劃不僅需要確認哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準備新的關鍵人才，每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關鍵領導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時間，進行企業(yè)接班人計劃的工作，連續(xù)地準備后繼領導人才。郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國際觀念，IBM還常常把這些員工派到不同的國家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。IBM（中國）的接班人計劃是有梯隊的，除了為每個重要職位預備2個以上接班人外，IBM（中國）又按二八原理即按20%的比例從中高層管理接班人中挑選100名“未來之星”?！焙退麄兊淖灾褪脚嘤栆粯?，“長板凳計劃”也是有一定弊端的，我們的國家距離共產(chǎn)主義還有很長的路程要走，這也就是說，每個人的素質(zhì)是不相同的，即使是身居高位的領導人也是如此，一條“長板凳”上可能同時坐著好幾個時刻準備接替“先發(fā)”領導的位置，這就難免出現(xiàn)一些人為了個人私欲而侵害公司企業(yè)的利益。”郭希文對媒體笑言。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。從IBM（中國）一名普通技術員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在IBM（中國）的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人?！伴L板凳計劃”在IBM（中國）的思路是每個主管級以上的員工在上任開始的時候都要有一個對未來該職位的預期，確定在將來的幾年能夠由誰接管自己的位置以此以鏈條的形式發(fā)掘出有才能的人。從基層到高層，IBM（中國）優(yōu)秀的接班人連綿不斷。”[9] 大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜則從實際操作的層面強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。自助餐式的培訓過程中其實是一種員工自我的培訓，員工感覺自己對哪些方面存在不足需要進行自我充電就向公司申請這方面的培訓，但是作為一個新員工來講，他要融合IBM這個企業(yè)之中需要經(jīng)過的培訓和自我充電的培訓太多了，沒有針對性。每個新入駐的員工都要經(jīng)過長期的培訓才能夠勝任要做的工作，在這個長時間的接受培訓的過程中，員工尤其是剛進入的新員工和年輕氣盛充滿抱負的熱血青年他們可能接受不了如此之長的培訓計劃。 　如果有員工想在專業(yè)方面發(fā)展，譬如說技術師，IBM（中國）依然能為其提供平臺和空間。假如考察結果認為有發(fā)展?jié)摿?，則公司會將該員工列入經(jīng)理儲備庫名單，會在公司認為的在適當階段對其進行為其三個月的在管理技能、領導決策能力、視野開放度、人事關系等方面的經(jīng)理人培訓。 自助餐式培訓每一個新員工入駐IBM（中國）后都要接受為期四個月的培訓，培訓結束后還要接受為期一年的實習期，通過師傅帶徒弟以及員工之間的互相幫助等方式學習在IBM所需要的新型科學技術，研習IBM的企業(yè)文化觀念，增強其在IBM這一新環(huán)境的適應能力。鼓勵并給員工創(chuàng)造學習和提高的機會是IBM（中國）培訓文化的精髓。 個人發(fā)展鏈培訓對于IB