bsc-平衡計分卡-在線瀏覽
2024-09-06 09:03本頁面
【正文】 效的。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。Learning)等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖： 依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： [編輯]平衡計分卡的優(yōu)點 平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 克服財務(wù)評估方法的短期行為 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 通過實施BSC，提高組織整體管理水平 [編輯]平衡計分卡的缺點 運(yùn)用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。 當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費(fèi)大量的時間和資源。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。精煉廠運(yùn)營開支下降了。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。 [編輯]實施平衡計分卡的困難 平衡計分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。 [編輯]平衡計分卡的實施[編輯]實施原則 一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚?，?yīng)包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強(qiáng)化。 建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計分卡須遵守三個原則： 1. 因果關(guān)系； 2. 成果量度與績效驅(qū)動因素； 3. 與財務(wù)連結(jié)。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標(biāo)、校準(zhǔn)計劃和投資、建立回饋制度等。 Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設(shè)計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構(gòu)面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等構(gòu)面，下一層是評估企業(yè)之關(guān)鍵性成功因素，最后一層為設(shè)計與戰(zhàn)略相連結(jié)的關(guān)鍵性評估指標(biāo)。 Norton（1993）認(rèn)為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標(biāo)及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟： ?。?）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期
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