【正文】 這種觀念的指導下，企業(yè)應致力于顧客服務和顧客滿意，這也就是平衡計分卡客戶方面的目標。一個優(yōu)秀的企業(yè)，勢必會想方設法滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造提供令其滿意的產品，從而取得出色的財務業(yè)績，實現(xiàn)自己長遠的目標。一般而言，客戶不是整齊劃一的。那些貪大求全，試圖滿足所有客戶的企業(yè)往往是不成功的。例如，某石油公司通過市場調查，將客戶劃分成五個客戶群體后，發(fā)現(xiàn)其中一個客戶群體是“追求便宜貨的人”，這類客戶只占買主的20%，而且是利潤最薄的，而公司多年來一直在花大力氣與其他公司爭奪這類客戶。之后的財務報表顯示，公司的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的改觀。在確定目標客戶后，我們便可進一步確定平衡計分卡客戶方面的目標和衡量指標?？蛻糁笜艘话惴譃橐韵聨追N：a) 市場份額可以根據(jù)政府或其他公眾組織對市場的總體規(guī)模的統(tǒng)計數(shù)字進行計算。一般地，市場份額越大，從客戶處獲得的利潤總額也就越高。顯然，留住客戶是擴大市場份額的前提。c) 客戶獲得率該指標計算企業(yè)新客戶的數(shù)量占原有客戶數(shù)量的比例。一般來說，企業(yè)若想擴大自己的市場份額，就應該制訂一項在市場中擴大客戶來源的計劃，努力去贏得新客戶。衡量客戶滿意程度的目的是提高客戶對公司的滿意度，從而留住客戶和爭取新的客戶。確定客戶的滿意程度可以通過信函調查、電話調查、上門調查等三種方式進行。e) 從客戶處獲得的利潤率一般用企業(yè)從某個客戶或某個客戶群體獲取的利潤與相對應的銷售收入的比值來表示。成功地做到提高市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿意并不一定能保證企業(yè)可以從客戶身上獲取利潤。如果某個特定的客戶與企業(yè)保持多年的關系仍然無利可圖，企業(yè)就應該擺脫這類長期不能從之獲利的客戶。這個過程貫穿了根據(jù)客戶需要設計開發(fā)新產品、進行生產銷售、提供售后服務等方面。平衡計分卡中對內部經(jīng)營方面的衡量與傳統(tǒng)衡量的最大區(qū)別是從戰(zhàn)略目標出發(fā)，本著滿足客戶需要的原則來制訂內部經(jīng)營方面的目標和評價指標。這相對于單一的財務衡量是一種進步。例如，一個企業(yè)設法大力改進已有產品的質量，但是這種產品是否能滿足客戶的需要呢？企業(yè)可能在改良產品時并未予以考慮。而平衡計分卡中設立的內部經(jīng)營方面對企業(yè)生產經(jīng)營的全過程進行衡量，著眼于生產經(jīng)營過程的綜合改進，有利于實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標。企業(yè)的每項生產經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。價值鏈的一般模型如圖42所示：內部價值鏈確定客戶的要求確定市場開發(fā)產品確定服務生產產品服務支付產品服務售后服務滿足客戶的要求創(chuàng)新過程 經(jīng)營過程 售后服務過程圖42價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。企業(yè)為實現(xiàn)其總體目標，應當對整個系統(tǒng)進行最優(yōu)化的抉擇，而不是對價值鏈中的某項活動進行最優(yōu)抉擇。正因為如此，所以平衡計分卡要求構造一個完整的內部價值鏈，以便促使管理者從總目標出發(fā)，全面改善經(jīng)營全過程，實現(xiàn)整體要求。價值鏈的創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務過程是一個整體，它們從客戶的要求出發(fā)，目標是滿足客戶的要求。這些信息對企業(yè)能否滿足客戶的需要是非常重要的。創(chuàng)新過程處于價值鏈的初始階段?！昂玫拈_始等于成功的一半”，一個企業(yè)內部經(jīng)營過程成功與否，創(chuàng)新過程比經(jīng)營過程更具有決定性。相比之下，企業(yè)在經(jīng)營過程只是向現(xiàn)有的客戶提供現(xiàn)有產品。這是因為以前企業(yè)取得成功的關鍵因素在于大批量的生產，因此生產上所占用的資金遠遠多于設計和開發(fā)上所占用的資金。如今，更多的企業(yè)競爭成功是通過產品設計與開發(fā)上的創(chuàng)新而達到的。b) 經(jīng)營過程經(jīng)營過程把已經(jīng)開發(fā)的產品和服務生產出來并及時提供給客戶，這個過程從接受客戶訂單開始，至把產品和服務提供給客戶為止，在滿足客戶需要的前提約束下，這個過程強調的是效率，要把產品和服務及時提供給客戶。比如，在規(guī)定期限內對產品的免費維修、允許退貨和換貨等。在產品或服務的性能和成本等因素相差不大時，售后服務項目成為顧客作出選擇的重要依據(jù)。3． 指標選擇a) 創(chuàng)新過程的目標和衡量指標創(chuàng)新過程的目標應該是全面、準確的搜集有關市場、客戶的情報，在競爭對手之前設計開發(fā)出滿足具體客戶需要的新產品。如圖43所示：金額 利潤投資時間保本時間 圖43保本時間綜合考慮了成本、利潤、時間等三方面的因素。它促使企業(yè)去開發(fā)真正滿足客戶需要的產品，以盡快獲取利潤。b) 經(jīng)營過程的目標和衡量指標經(jīng)營過程的目標包括提高產品的質量、縮短生產經(jīng)營周期和降低產品生產成本等方面。i. 質量指標我們可以將合格品率和返工率兩個指標相結合來衡量企業(yè)產品的質量。合格品率是大家所熟悉的衡量產品質量的指標。20世紀80年代，美國的全國電力公司生產國防電子產品的部門出現(xiàn)嚴重的質量問題，原因出在集成電路板的生產裝配環(huán)節(jié)上。日本廠家問美國專家：我們產品生產一次性合格的比率是96%，你們一次通過的比例是多少？美國專家答不上來，因為他們從未進行過有關的統(tǒng)計。6個月后，公司將這上比例提高到60%，同時實現(xiàn)裁員100人。這個例子充分說明了對產品一次性過關的比例進行衡量的必要性。ii. 時間指標許多客戶非常重視企業(yè)的反應時間，即從他們發(fā)出訂單到接到貨物所經(jīng)歷的時間。一是接到訂單之后作出迅速反應，加快生產、交付的過程。第二種方式往往造成企業(yè)產品積壓，并且使企業(yè)缺乏對非庫存產品的訂單作出迅速反應的能力。為促使企業(yè)縮短反應時間，我們可以設立生產主導時間這一指標，生產主導時間是指從接到客戶訂單開始到客戶接到訂單中的產品為止所需要的時間。傳統(tǒng)財務會計計算出的生產成本難以準確反映經(jīng)營過程降低成本方面的業(yè)績。顯然，這種做法將企業(yè)創(chuàng)新過程的成本計入到經(jīng)營過程中去了。為了正確地衡量經(jīng)營過程方面的業(yè)績，我們有必要以經(jīng)營活動為對象，單獨歸集經(jīng)營過程方面的成本。如上所述，這里的生產成本僅指價值鏈中的經(jīng)營過程所產生的成本。對引，我們也可以設立質量、時間、成本方面的指標。ii. 售后服務成本包括售后服務過程人力和物力方面的成本。（四） 學習與成長方面指標1． 必要性學習與成長是指企業(yè)投資于雇員培訓、改進技術和提高學習能力。平衡計分卡的客戶方面和內部經(jīng)營方面的內容明確了企業(yè)成功的重要因素，并且確立了相應的目標。企業(yè)為了適應全球性的激烈競爭必須不斷改進其現(xiàn)有的產品和生產過程。而這些都需要企業(yè)具備先進的技術和較強的能力。2． 學習與成長方面的內容企業(yè)學習與成長的主體和基礎是人，從企業(yè)層次看，其學習與成長過程實際上是一個如何促進個人學習，如何發(fā)掘和利用個人知識儲備中的有關部分，使之轉化為企業(yè)組成部分的問題。雇員的能力是企業(yè)學習與成長能力的最主要的方面。許多企業(yè)可能認為一線員工只需干活，完成安排給他的機械任務就行了，對于客戶需求的分析、內部經(jīng)營的完善則是經(jīng)理等決策人員的事，所以只需要加強經(jīng)理等高層雇員的能力就行了。隨之而來的回報是139%的生產率的增長。學習與成長的第三個方面源處于雇員的積極性。完善的管理體系和過程可以使個人形成強烈的歸宿感而為企業(yè)做出貢獻。3． 學習與成長方面的目標和衡量指標a) 雇員能力方面的目標和衡量指標對雇員能力進行衡量的指標包括雇員的滿意程度、雇員的保持率、雇員的勞動生產率等幾個指標。對企業(yè)非常滿意的打最高分，不滿意的打最低分，這樣可以在平衡計分卡上列出雇員滿意程度的綜合指數(shù)。雇員的滿意程度直接影響到其工作態(tài)度、勞動生產率、反應速度和服務質量。ii. 雇員保持率衡量這一指標的目的是保留雇員。長期雇用的忠實的雇員往往對業(yè)務了如指掌，能很好地滿足客戶的需求。每位雇員都能做到令客戶滿意的話，每位雇員給企業(yè)帶來的收入應有所增加。b) 信息系統(tǒng)能力方面的目標和衡量指標要使雇員為企業(yè)做出最大的貢獻，除了提高他們的技能以外，還必須使他們獲得足夠的信息：有關客戶、內部經(jīng)營過程等方面的信息。信息系統(tǒng)能力方面的目標應該是建立一個完善的信息系統(tǒng)，使雇員得到充分的關于客戶、內部經(jīng)營方面的信息反饋。（3）雇員積極性方面的目標和衡量指標我們有必要衡量雇員的積極性。如果一個雇員有非常好的技能，但是沒有積極性，那么企業(yè)是難以指望他作出多大貢獻的。我們可以用“每個雇員提出的合理化建議的數(shù)量”這一指標來衡量雇員的積極性。五、平衡計分卡的特點至此，我們可以總結出平衡計分卡有如下幾個特點：1． 財務與非財務的平衡在平衡計分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。2． 結果與動因的平衡在平衡計分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。在這里，利潤作為一種結果指標，則客戶滿意度就是它的動因指標。例如，當我們提高雇員的滿意度時，調動了雇員的積極性，從而生產出質量更佳的產品，進而使顧客更加滿意。而相對于利潤指標而言，客戶滿意度指標則是一種動因指標。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部評價指標。這就體現(xiàn)了平衡計分卡外部與內部的平衡。例如，利潤、投資報酬率、合格品率、培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。在這一結構合理的平衡計分卡中，四個方面的目標和衡量指標既保持一致又相互加強，彼此之間存在緊密的因果關系，系統(tǒng)地傳達企業(yè)的策略。而“只有當客戶對他們的購買經(jīng)歷是完全或特別滿意時，企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產品”，即實現(xiàn)客戶的保持。那么如何使客戶滿意呢？其中一個有效的方法是以低價提供產品或服務，因此降低產品或服務的價格可以使客戶滿意。于是降低成本成為計分卡內部經(jīng)營方面的指標。通過圖44可以看出，一個因果關系鏈將各個指標串在一起，貫穿了平衡計分卡的四個方面。YM公司目前由于經(jīng)營不善，生產遠未達到設計的能力，處于嚴重的虧損狀態(tài)。經(jīng)總經(jīng)理的批示，成立了以財務部經(jīng)理為小組負責人的平衡計分卡小組。小組分幾個步驟，建立平衡計分卡。著重指明平衡記分卡是要大家結合自己所處的崗位明確目標，尋找能使企業(yè)成功的關鍵因素，并建立相應的指標。戰(zhàn)略是一個企業(yè)面對急劇變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃，它的構成要素包括經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用等四個方面。在了解了戰(zhàn)略的涵義及要素后，小組成員參考公司的章程討論確定了公司的戰(zhàn)略：（1）在經(jīng)營范圍上，遵守執(zhí)照所定的范圍：生產、銷售婚紗禮服。因為只有千方百計地滿足顧客的需要才能擴大銷售，取得利潤，實現(xiàn)企業(yè)的目標。（2）在資源配置上，以人為本不斷改進生產技能，以中檔面料生產高質量的婚紗、禮服。（4）在協(xié)同作戰(zhàn)方面，要營造良好的內部環(huán)境，激勵員工團結一致，取得最佳經(jīng)濟效益。所以目前階段成功的關鍵因素應是能導致扭虧為盈的因素。因為銷售的限制導致年產量大大低于設計能力，產量太低導致分配到單位產品的攤銷性成本偏高，單位成本有時甚至高于單價。因為公司制定了最低工資標準，生產工人計件工資與最低工資標準相比較取得高者，由于生產任務不足很多時候是按最低工資標準拿工資的，這增加了單位產品工資成本。但在以銷定產方針的指導下，提高產量的前提是擴大銷售。生產部的經(jīng)理認為生產工人任務不足，生產時有停頓，生產積極性受到傷害，不時有人跳槽，而新招的人員技術又不如老員工。業(yè)務部經(jīng)理表明自己對銷售萎縮事實的無奈，她覺得公司原先的業(yè)務部是虛設的，業(yè)務上的聯(lián)系全部是總經(jīng)理一手控制的。她認為目前市場上的客戶對婚紗的質量和款式的要求較高，而公司生產的婚紗做工欠精細，且款式相對陳舊，在向顧客推銷時，撇開推銷人員技巧不說，產品本身的吸引力不夠，這又導致業(yè)務上難以開展。設計部經(jīng)理認為業(yè)務部的意見不無道理，新穎的款式確實有利于業(yè)務的開拓，但一個新的款式的推出需要靈感。如何激發(fā)他們的靈感呢？不斷地培訓和學習、多渠道的信息交流是激發(fā)靈感的有效手段。比如，從國外郵購婚紗款式樣本資料、甚至參加國外相關的培訓班等，均需不小的開支。這幾條意見放在