【正文】 目　錄平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見病”診斷 3實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問題 7信息時(shí)代的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用 18平衡計(jì)分卡在西方的興起： 20平衡計(jì)分卡 23二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 26三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 28四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 29平衡計(jì)分卡績效管理的銳利武器 30平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 32二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 33應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績效 37企業(yè)如何通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理 42平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 47如何實(shí)施平衡記分卡 49如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 58平衡計(jì)分卡漫談 60關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60平衡計(jì)分卡的不足 60平衡計(jì)分卡三問 61問題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 63哈佛對(duì)平衡記分卡的理解 65十問平衡計(jì)分卡 66戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡介 72ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn) 73QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入 74戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上） 82績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下） 85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 86考核指標(biāo) 92績效管理　平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計(jì)分卡績效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標(biāo)管理 99平衡計(jì)分卡 100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià) 104平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 105一、 平衡計(jì)分卡的精要 105平衡計(jì)分法中的所謂平衡是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 106二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 106 平衡計(jì)分卡在國外的應(yīng)用： 1062．平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 108三、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 108溝通與共識(shí)上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 109（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 109四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 110五、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 110提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 111平衡計(jì)分卡在人力資源中的應(yīng)用 111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114消除組織內(nèi)部割據(jù) 115薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合 115采購績效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用） 116一、 建立統(tǒng)一的測評(píng)機(jī)制 117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118采購管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計(jì)分卡 122知識(shí)管理，如何平衡？ 123四個(gè)方面：知識(shí)管理的必然性 123三個(gè)要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)知識(shí)管理？ 123戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具平衡計(jì)分卡 126應(yīng)運(yùn)而生 127合縱 127連橫 128平衡計(jì)分卡 128平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 132平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個(gè)部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有能順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口？’?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈?！　　安±倍骸　∨吮菄鴥?nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個(gè)部門的員工頭上。在今年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計(jì)劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)?！　　安±比骸　⊥踅?jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們?cè)絹碓礁械酵纯嗟氖?，考核?shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專門好幾個(gè)人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報(bào)告能力，希望能收到更好的效果?！　≡\斷分析　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計(jì)分卡———導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對(duì)以上三個(gè)案例作出如下診斷：　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見和明顯的錯(cuò)誤?！　H僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會(huì)經(jīng)常發(fā)生，很快會(huì)發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。　　針對(duì)這種情況，林俊杰認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相對(duì)而言)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑?！　“咐?：錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。　　林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計(jì)劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略?！　　爱?dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理?！薄　×挚〗芙又f，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。如果有經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中非常艱苦的過程?！　　拔覀儾环涟哑髽I(yè)比作一個(gè)鐘表，用以簡要說明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系及其制訂過程的復(fù)雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時(shí)間。三者之間是層層推動(dòng)的關(guān)系。要想收到良好的效果———準(zhǔn)確的時(shí)間，就要建造精密的齒輪／傳動(dòng)系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會(huì)走動(dòng)的鐘表?！薄　　跋胱屍胶庥?jì)分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動(dòng)關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動(dòng)。否則你的計(jì)分卡不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計(jì)分，因?yàn)樗荒軠?zhǔn)確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個(gè)部門和每個(gè)員工的日?；顒?dòng)。用它來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想?！薄　∮捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對(duì)這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r(shí)，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對(duì)此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉，因?yàn)闆]有以內(nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個(gè)客戶所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，平衡計(jì)分卡是否會(huì)加速企業(yè)的失敗”。其實(shí)對(duì)于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用?！　“咐?：反映了一個(gè)突出的問題：評(píng)估數(shù)據(jù)從哪里來?！　∮捎谀壳皣鴥?nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實(shí)施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實(shí)施了上述系統(tǒng)的公司很可能因?yàn)槭褂玫牟皇峭患夜镜漠a(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來問題?！　∈聦?shí)上，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡軟件只是一個(gè)數(shù)據(jù)采集和報(bào)告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計(jì)分卡落實(shí)到每一個(gè)員工身上時(shí)，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時(shí)企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識(shí)：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計(jì)分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就?！　≡\斷后的對(duì)話　　記者：平衡計(jì)分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動(dòng)基層員工的積極性。BSC實(shí)施中的一個(gè)很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計(jì)表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。以單純獎(jiǎng)懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對(duì)立的立場，員工只是在壓力之下被動(dòng)工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作?！　≡谝环萁榻B美孚石油是如何成功實(shí)施BSC的報(bào)道中有這樣的描述：BSC實(shí)施到最后，美孚公司運(yùn)送油的卡車司機(jī)都會(huì)從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時(shí)會(huì)主動(dòng)了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報(bào)告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細(xì)微變化，比如出錯(cuò)率等等，因?yàn)檎麄€(gè)公司的這些指標(biāo)都與每個(gè)人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個(gè)員工的利益聯(lián)系了起來。　　記者：人力資源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個(gè)職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施。應(yīng)該在成立一個(gè)包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。　　記者：為什么有些企業(yè)感覺到設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)時(shí)難以量化？　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計(jì)能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計(jì)能力不足，主要是因?yàn)椴焕斫饷總€(gè)KPI的含義，以及每個(gè)KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個(gè)KPI之間的相互影響。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎———KPI可能會(huì)發(fā)生破壞作用。在量化指標(biāo)時(shí)，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運(yùn)用?！　∮浾撸浩胶庥?jì)分卡是一項(xiàng)一勞永逸的工程嗎？　　林俊杰：因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化?！　?duì)于多數(shù)中國企業(yè)，實(shí)施平衡計(jì)分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實(shí)施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計(jì)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)及分公司／部門平衡計(jì)分