【正文】 n 當前文檔修改密碼：8362839第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述平衡計 分卡自1992年誕生以來，迅速風靡全球，得到了理論界和實務界的廣泛關注。但我國企業(yè)在應用平衡計分卡的時候， 則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細地介紹平衡計分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn) 略執(zhí)行力的作用。當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)如何將 企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為員工的實際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點。然而，很多學者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行研究 后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結論。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題 ——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉變?yōu)閷嶋H行 動。從我國 企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。198。 民營企業(yè)在改革 開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激 烈，以往的市場機會已經越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。198。 國有企業(yè)國有企 業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。但現在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始 顯現出來了。因此，各類企業(yè)都開始關注戰(zhàn)略，紛紛在內部設立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內部是沒有位置的，這 樣就導致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回 答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關系及其內涵。1．使命使命指 的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世 界變得更小”，這個使命就很有意義，但是也比較抽象。2．愿景愿景是 指今后要成為一個什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。愿景的內容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達到愿景狀態(tài)的具體時間 安排、在國內以及國際上的地位等。3．戰(zhàn)略198。 對于戰(zhàn)略的理解對于什 么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實現其愿景與任務的方法，一系列目標，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據競爭市場進行清晰的抉擇，與價值定位有關；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。198。 戰(zhàn)略的具體內容企業(yè)具 體的愿景形成之后，如何實現愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內容了。① 根據競爭市場進行清晰的抉擇抉擇的 內容包括三個方面：對所提供的產品或者服務的選擇、對目標客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。② 價值定位所謂價 值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產品領先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨有的競爭能力這種競 爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其它競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的 話，那就永遠都成不了行業(yè)的領先者。圖11 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計 分卡所處地位示意圖4．平衡計分卡接下 來，需要通過使用平衡計分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關鍵的戰(zhàn) 略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強調的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標，并具有明確的目標值。結合圖1－1的內容，可以發(fā)現平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標層層轉換 為最終的戰(zhàn)略結果。平衡計分卡理論的演進1992年，哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領先的企業(yè)進行了為期一年的研究，以模擬設備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè) 豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，這個過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本 著作就可以看出來。圖12 平衡計分卡的演進過程示意 圖（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大 師進行相關理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效 的評價系統(tǒng)而被提出來的。傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價產生于產業(yè)時代，主要為投資者、債權人、政府等企業(yè)外部利益相關者服務，它立足于事后評價，關注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并 且主要以財務指標為主。這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。198。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠遠未能發(fā)揮其應有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調整。198。 廣度不夠企業(yè)是 一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對新的經濟環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關注企 業(yè)內外的相互協(xié)調。198。 深度不足傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎、以財務指標為依據，而會計信息和財務指標是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價只能在一定程 度上反映綜合的業(yè)績結果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。沒有動因的結果很難表明結果實現的過程，也就難以為改進業(yè)績指明方向。198。 預測度差傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價關注短期的眼前利益，而忽視長遠的發(fā)展?jié)摿ΑＴ诳萍既招略庐?、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現有的水平并不能預示今后的前景。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價指標體系》一文；1993年 9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計分卡在戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)中的應用》一文。這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎。198。 四個維度的因果關系平衡計 分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。其中，后邊的三個非財務指標是在考慮股東以外的其它利益相關者目標的基礎上形成的，它 全面地考慮了所有利益相關者，并且對財務指標與非財務指標之間的因果關系進行了詳盡的描述。這種因果關系的建立，解決了經營管理中績效評價指標之間關系混 亂的問題。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。圖13 平衡計分卡四個維度因果關 系示意圖198。 “學習和成長”與“內部流程”在這 里，需要特別提出的是“學習和成長”與“內部流程”的關系。“學習和成長”中包含了四個部分的內容：人員、IT、 文化和管理實踐，進而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。② IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。③ 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。④ 管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。198。 實現四個“平衡”古希臘 詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們 身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾浴Ｆ胶庥?分卡實現了四個方面的有機協(xié)調和平衡：① 財務與非財務的平衡；② 外部和內部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為 一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間 的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進一步的拓展。1.《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書，標志著這一理論的成熟，并將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具 轉變?yōu)閼?zhàn)略實施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值、戰(zhàn)略反饋和學習），從而 使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標轉化為員工的日常行為。2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，強調了往往容易被人們忽略的一個重點——平衡計分卡實際 上是一個管理的體系。在企業(yè)中應用平衡計分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解 到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因為戰(zhàn)略管理本身就應該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。這 樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。該書強調，盡管平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行 的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時，一個很復雜的戰(zhàn)略其實用一張紙就可以表現出來，并以此來彌補企 業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國際上成功應用平衡計分卡的案例國際上 很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。圖14 平衡計分卡成功實施的案例 集錦第二講 平衡計分卡案例與戰(zhàn)略分解研 究在上一 講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計分卡進行概述的基礎上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進行進一步的介紹。背景“美孚 石油應用平衡計分卡”是一個非常經典的案例，它開始的時間很早——美孚石油引入平衡計分卡是在1993年。在很多 教科書或課程中，該案例也經常被引用。在這里介紹的內容包括美孚石油實際運用的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡的實施案例具有很大的參考價值。這個案 例發(fā)生在美孚石油公司一個叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國性的 石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當的石油企業(yè)進行對標（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè) 地位和運營狀況。圖21 美孚石油應用平衡計分卡業(yè) 績對比示意圖從圖中 可以看到，1990年美孚的財務出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調 整，實行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊伍規(guī)模和變化組織結構獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的 行業(yè)排名上升到第三位。但是這 種短期的行為只能暫時改變一下財務的數字，因為企業(yè)戰(zhàn)略及其相關方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。到了1992 年，美孚便為自己的短視行為付出了代價——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現金流也出現問題，需要注入5億美元 來挽救這個企業(yè)，否則就會破產。就在這 個時候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產品更多地賣出去）的重要性。于是，美孚開始通過實施平衡 計分卡來實行新的戰(zhàn)略。四個維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動美孚在 實行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進行了分類，進而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產 品的客戶為目標客戶。在此基礎之上，美孚以客戶親密度為價值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個加油站都建立便利店，提供不同的服務，創(chuàng)造 非常舒適的消費環(huán)境，以滿足目標客戶的需求。在美孚 要求7700多個加油站都建立便利店以提供優(yōu)質服務、吸引目標顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時，有不少人表示反對，這 些人認為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務。后來他們在分析中發(fā)現經營加油站的經銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅 提高；與此同時，建立便利店又能夠吸引美孚的目標客戶，促進美孚的油品銷售。這樣就會形成一個石油公司與經銷商“雙贏”的局面。在形成 以上的共識之后，美孚很快根據實際情況提出了一系列服務準則，但此時最大的問題出現了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達此目的，美孚必須在其7700多個加油站中都樹立同樣的服務標準，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質的客戶服 務。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時，美孚的管理高層想到了平衡計分卡這個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢 顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現了出來，詳見圖2－2。在這里需 要解釋的是，在做這個戰(zhàn)略圖的時候，沒有必要去考慮考核指標的設置，而只需要明確表達希望達到怎樣的目的。（二）從四個維度展開分析在財務 角度，最上面就是股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個股東得到更好的回報。一般情況下，企業(yè)在使用財務政策時會有兩大 戰(zhàn)略：一個稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個叫做“節(jié)流”，也就是生產力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點究竟在哪些方 面。198。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖22 美孚（US Marketing amp。 Refining）戰(zhàn)略簡圖① 提升高質量產品的銷量之比美孚的 目標客戶已經確定，所以其主要產品也就是比較高端的產品，這實際上就是美孚在競爭