【正文】 8。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。2．“衡量指標”的選取在清楚 了平衡計分卡的結(jié)構(gòu)之后，再來看看究竟如何設定衡量指標。 選擇標準在以往 設定指標或者學習KPI、績效以及HBO的時候，很多人經(jīng)常會聽到一種比較老的說法——SMART原則。表42 準內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、 或使行為次優(yōu)化。198。198。以“學習與成長”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化 的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標要如何來量化以符合要求呢？表43將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達，就能很好地解決指標的量化問題。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的 東西變成可量化的東西。學習型組織代表的意義是學習、改進和創(chuàng)新，通常在學習方面 指標一般包括學習的時間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進方面一般有流程改進的項目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。圖46 平衡計分卡操作實務（二）將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（下）② 能力素質(zhì)模型另外需 要特別提到的一點是關于能力的問題，因為在人力資源管理中有關員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者?！澳芰?素質(zhì)”是20世紀60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi)麥克魯 蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素。圖47衡量一個人是否具備這種能力及其所達到的層次，就需要 靠能力模型來量化處理了。表44 級級 別 描 述第一級能夠很好地完成上級布置下來的短期目標，并且能夠清楚地分辨出 這些任務的輕重緩急第二級不僅能夠很好地完成公司布置下來的短期目標，而且能夠關注公司 的長期目標第三級不僅能夠關注公司長期和短期的目標，還能夠很好地關注公司的戰(zhàn) 略目標，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達到的狀態(tài)和策略重點第四級不僅能夠很好地關注公司長期和短期的目標、戰(zhàn)略目標，還能夠站 在公司的角度，為了公司長久的成功設想一些必須完成的戰(zhàn)略目標與舉措，并且完成與公司高層的溝通第五級在第四級的基礎上，還要保證達成的共識能夠?qū)嵤┫氯?，并且做?持續(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實現(xiàn)真正的執(zhí)行這就是 一個人力素質(zhì)模型，每一個通用的模型都可以按照這樣的方式做出來，但這需要有高度的專業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請咨詢顧問一起來設計，設計的結(jié)果就是企 業(yè)的每個員工都能夠區(qū)分自己所處的層次、判斷自己該項能力素質(zhì)的高低。實際上，這里應用了“評分等級”的指標表達形式，將難以量化的內(nèi)容進行了量化處理。平衡計分卡操作實務（三）上一講 介紹了有關“平衡計分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標”的選取等內(nèi)容，本講先補充一下戰(zhàn)略傳達部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。 目標描述；198。 數(shù)據(jù)來源/出處；198。 指標跟蹤方式。在實施平衡計分卡的過程中，設計目標相對容易，而要達到所設定的目標就不是一件 容易的事情了，而行動方案就是為了能夠更好地達到所設置的指標及目標值的非常關鍵的一點。圖51這時候，就需要進行一系列的整合 和篩選，以此來確定行動方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見圖52。 戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整 合示意圖3．平衡計分卡的完整案例在得到 明晰的戰(zhàn)略舉措之后，一個完整的平衡計分卡就呈現(xiàn)在我們面前了。另外，每一個指標也都要有一個模版來說明計算方法、指標負責人、數(shù)據(jù)來源等。表51因為戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務部門來執(zhí)行 的，如果企業(yè)想實現(xiàn)目標和達到合力，那么各獨立業(yè)務部門的戰(zhàn)略必須整合起來。 戰(zhàn)略在各個獨立業(yè)務部門的 統(tǒng)一和整合示意圖（一）指標的分解正如前 邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團公司到業(yè)務單位再到共享的服務單位，這樣一層一層地分解下去的。經(jīng)過整 理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標進行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設置一個類型的目標來予以處理。 舉例：提高成本效益貢獻目標跨部門目標，需要包含在這些部門的目標中去，并需要這些部門協(xié) 作才能完成。 舉例：客戶檔案管理橫向聯(lián)系的目標根據(jù)重要的部門之間的橫向聯(lián)系和需求而建立的目標。圖54 圖55這也就是剛才 提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒有辦法處理好了。 開發(fā)部門平衡計分卡示意圖最后， 再介紹一下有關指標的數(shù)量的問題：198。 在部門層面，大概十幾個指標（根據(jù)部門的具體業(yè)務也可以適當增減）就可以了?！咀詸z51】以下三個案例都是企業(yè)在具體應用平衡計分卡的時候，內(nèi)部各個部 門之間容易出現(xiàn)的情況，請結(jié)合本講的內(nèi)容仔細閱讀，然后指出其中存在的問題是什么？如何解決？案例1—銷售/生產(chǎn)：銷售部門的績效評估以銷售收入為指標，生產(chǎn)部門的績效評估以降 低成本和庫存量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量為指標。案例2—銷售/服務銷售部門抱怨客戶服務部門在滿足客戶需求方面行動太慢，而且服 務部人員在提供服務后沒有花時間跟蹤大客戶，銷售人員堅信這些都影響了他們的銷售額。案例3—新產(chǎn)品開 發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)對公司在中國的長期成功發(fā)展非常重要，但是銷售和市 場人員對收集新產(chǎn)品創(chuàng)意和新產(chǎn)品開發(fā)興趣不大，因為他們的績效考評和這一塊沒有關系。這些部門無需向他們匯報。見 參考答案5－1第八講在分解過程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識，然后形成統(tǒng)一的目標，并與激勵措施掛 鉤以調(diào)動每一名員工的積極性。圖61 認知戰(zhàn)略——進行戰(zhàn)略溝通在完成 公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個人層面上分解的時候都需要有溝通、培訓的過程。②部門 的平衡計分卡完成之后，溝通又必須從頭開始，讓每一個員工了解部門的目標是如何分解下來的，部門的戰(zhàn)略圖是怎樣的，部門的平衡計分卡是什么，然后再做個人 的平衡計分卡。 和個人目標及激勵報酬掛鉤——使目標統(tǒng)一起來在理解 戰(zhàn)略及平衡計分卡的基礎上，要使得部門的目標與個人的目標銜接起來，并讓每一個員工知道他們可以如何參與到整個系統(tǒng)中來，他們應該做些什么以及如何去做。將戰(zhàn)略 分解到員工最終將會得到員工個人的平衡計分卡，開發(fā)過程詳見圖6－2。198。圖62 橫向的分解當今企 業(yè)里，員工除了在固定的部門中進行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來參與到跨部門的項目小組中去，例如從各個部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)小組。198。這個工作職責是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進的，需要隨時的演變， 這樣也就不會出現(xiàn)“個人平衡計分卡與工作職責哪個先制定”的問題了。傳統(tǒng)的績效考核之所以效果不好，是因為沒有綜合考慮縱向和橫向的目標分解，既沒有考 慮公司要實現(xiàn)的是什么，也沒有考慮跨部門之間的項目需要做些什么，而只是強調(diào)員工個人的職責。3．將薪酬與平衡計分卡掛鉤根據(jù)成 功使用平衡計分卡的企業(yè)的經(jīng)驗，把平衡計分卡和激勵報酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實施的成功。根據(jù)Mercer公司 1999年對214家公司的激勵措施的調(diào)查結(jié)果表明 有關“薪酬與平衡計分卡掛 鉤”的調(diào)查結(jié)果198。①有利 之處在于可以盡快地充分調(diào)動員工的積極性，讓他們知道個人的平衡計分卡是與個人利益密切相關的，從而引起他們的重視。實踐證 明，在平衡計分卡實施半年或者一年之后，再將浮動薪酬與員工個人的平衡計分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個緩沖的時間。198。①指標 的評價得分可以根據(jù)指標的實際完成值與指標的初始目標值來確定；②指標 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點有關，企業(yè)認為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應地會高一些。這種方法在公司、部門以及個人的各個層面都可以應用，需要注意的是不 同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關注的重點是不同的，需要根據(jù)實際情況來確定。剛才談 到在開發(fā)個人平衡計分卡時，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責，這樣是否會造成指標的數(shù)量很多呢？實際上，個人平衡計分卡的指標數(shù)量最好是六 七個，不宜過多。持續(xù)的流程（上）198。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設計階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計 分卡的設置以及往部門、事業(yè)部和個人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標與浮動薪酬掛鉤等。因為在企業(yè)里無論從事什么項目，一旦超過半年的話，推動該項目的動力就沒有了。 實施階段平衡計 分卡項目的設計階段不是最難的，最難的部分在于實施的階段。一旦這個流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨立地進行平衡計分卡項目的操 作，只需要咨詢公司在年底的時候給予適時的建議和跟蹤即可。就目前的情況來看，企業(yè)對這三個方面的重視程度普遍不足。 有關平衡計分卡實施流程的 調(diào)查統(tǒng)計圖65要實現(xiàn) 第一個步驟，需要企業(yè)大量基礎的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個集數(shù)據(jù)搜集、分析和報告于一體的系統(tǒng)。也正是因為平衡計分卡的產(chǎn)生，所以在IT行 業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設計企業(yè)績效管理的軟件（CPM）。在擁有 了這樣一套報告系統(tǒng)之后，接下來就應該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。198。198。這個會議應包括：① 報告目的：? 創(chuàng) 造一個領導層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 領 導層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略決策討論組織的績效；? 幫 助組織認識在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績效差和需要關注的領域。（二）企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）上面提 到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關于一種新興的管理工具——企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。而由于企業(yè)對于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。圖66 平衡計分卡操作實務（五）持續(xù)的流程（下）這樣一 套系統(tǒng)首先能實現(xiàn)對平衡計分卡四個方面指標的“定期監(jiān)控”功能。 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中，○代表的是達到指標，●代表與標準還有一些差距但是沒有出嚴重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴重的狀況。3．查看歷史數(shù)據(jù)進行分析這套系 統(tǒng)還支持對歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習。 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進行分析功能示意圖4．進行項目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動方案，進行項目狀態(tài)的一些管理。 CPM進行項目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來 看看這套系統(tǒng)具體運行的一個案例。 CPM運行案例示意圖在這個 案例中，可以通過各個層級之間的因果關系挖掘出具體是哪個指標出現(xiàn)了問題，并且作出關于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動”等相 關的分析。（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提 到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。1．克萊斯勒集團案例設置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動態(tài)中實施戰(zhàn)略管理。圖613 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 教育——負責公司BSC的推廣培訓，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團隊，保證BSC系統(tǒng)的高效運行；198。 計分卡管理——借助BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進 和解決；198。 把關人——和高層領導一起不斷地制定計劃并重審戰(zhàn)略和學習。實施平衡計分卡的主要流程實施平 衡計分卡主要有三個大的階段：圖71一般情況下，企業(yè)實施平衡計分卡需要建立以下三個團隊：198。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領這個委員會。 項目核心團隊這個團 隊又分為內(nèi)部和外部兩個組成部分。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。 項目支持小組這個支 持團隊一般是由各部門的領導或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負責支持眾多戰(zhàn)略目標和指標的具體工作。在這個過程中需要特別強調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)?！瞎芾砹鞒踢@個階 段需要整理出來的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負責人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報告系統(tǒng)、會議安排、分析流程等。平衡計分卡是集最佳管理實踐于一體的系統(tǒng)平衡計 分卡與企業(yè)內(nèi)部其它的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實踐集中于一體的系統(tǒng)。 平衡計分卡與其它管理體系 的關聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。這里需 要突出強調(diào)一下EVA與平衡計分卡的關系：EVA強調(diào)一個概念，即在計算企業(yè)利潤的時候，除了要扣除所有一般的成 本之外，還需要扣除資本成本，因為資金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。第十講在此前 的內(nèi)容中反復強調(diào)過高層的參與對于企業(yè)平衡計分卡項目實施成功的重大影響。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來定奪。 高層管理團隊的角色示意圖另外， 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個團體的運動，而不是某一個人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個高層管理人員。可見，平衡計分卡是真正能夠提升管理能力的一個最佳手段和工具。 領導力三個層次的定義示意 圖198。198。198。換言之，員工不愿意干，說明管理者還是 沒有足夠的領導力。這三種 領導力是一個優(yōu)秀的、全面的領導者所必需具備的。平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前， 除了平衡計分卡之外，其它績效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。 另一種是MBO（目標績效管理），它與平衡計分卡一樣也是從公司的層面設目標，然后逐層進 行分解。 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構(gòu)；198。 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；198。 平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；198。成功實施平衡計分卡的關鍵因素最后， 一起來總結(jié)一下成功實施平衡計分卡的關鍵因素：