戰(zhàn)略管理中平衡計(jì)分卡使用-閱讀頁
2025-04-22 23:09本頁面
【正文】 BU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。但是平衡記分卡在一個(gè)由若干SBU構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究還處于早期。平衡記分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分卡的必要條件之一。而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問題。這里將面臨兩個(gè)問題，一是如何與過去的績效考核方式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題”。因此能否用好平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說的內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達(dá)到的目標(biāo)。六、平衡計(jì)分卡實(shí)施的案例分析案例一 可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。CCBS采納了kaplan amp。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：l 定義遠(yuǎn)景l(fā) 設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)l 描述當(dāng)前的形勢l 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃l 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。6
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