【正文】 圖：（三）內(nèi)部流程維度的KPI在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（Critical business processes）來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運(yùn)流程，這時候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。（一）適合建立平衡計分卡的企業(yè)但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立平衡計分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進(jìn)將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，實施平衡記分卡的結(jié)果只有一個，那就是失敗。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。、員工素質(zhì)較高的企業(yè)企業(yè)要建立運(yùn)用平衡計分卡，那需要企業(yè)內(nèi)部與建立實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。，或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動” （前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有績效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進(jìn)平衡計分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。（二）企業(yè)建立平衡計分卡的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中百分之九十以上的員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。這是企業(yè)建立平衡計分卡的一大障礙。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。平衡計分卡的建立和實施涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析，這是一個復(fù)雜的過程，因此，這對企業(yè)信息管理提出了較高的要求。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是建立平衡計分卡的障礙。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)維度去測評企業(yè)的績效，他們并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。（三）企業(yè)建立平衡計分卡的困難平衡計分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分卡是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。而且列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。（四）建立平衡計分卡的建議任何管理變革都離不開高層的支持，平衡計分卡的建立也不例外，高層管理者的充分參與和上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。要提供盡可能多的資源為實施平衡計分卡服務(wù)。每個企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡時都要結(jié)合自己的實際情況建立平衡計分卡關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。甚至有的時候都不一定需要從全部四個維度來制定平衡計分卡。總之，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)的績效管理。在確定CSF時，每個目標(biāo)下必須用一個結(jié)果CSF指標(biāo)和兩個以下CSF衡量指標(biāo)，為確保時間和費(fèi)用，每個CSF開發(fā)的KPI不要超過三個，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。“戰(zhàn)略地圖”在確定平衡計分卡結(jié)果與趨動因素間關(guān)系的問題上，如果僅從4個維度去訂立關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對于企業(yè)來說是意義不大。每個企業(yè)都應(yīng)有適合自己的、獨特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實際經(jīng)營與管理狀況，切忌閉門造車。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務(wù)維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使每個員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。這需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。在考核方面，平衡計分卡特別關(guān)注公司的長期目標(biāo)，因此，至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。參考文獻(xiàn)：鉆石是大自然送給人類的瑰寶，裝點人類，美化生活。正如大自然中鉆石和石墨共同存在，相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉(zhuǎn)化為鉆石型人才，這種轉(zhuǎn)變的力量來源于企業(yè)人才管理模式的設(shè)計和實施。s Construction）管理模型（圖1），從薪酬管理、績效管理、崗位管理、培訓(xùn)和發(fā)展、合同管理等多個角度探索有效的企業(yè)人才管理模式，讓企業(yè)中的鉆石型人才充分發(fā)揮潛力，石墨型人才迅速轉(zhuǎn)變成鉆石型人才，高純度石墨型人才能夠人盡其用。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)在確保員工薪酬的保健功能的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注薪酬對鉆石型人才的激勵作用，鼓勵員工向鉆石型人才轉(zhuǎn)變。　基本工資（A）由崗位、技能、年功（工齡）等因素決定?；竟べY數(shù)額穩(wěn)定，按月發(fā)放?；竟べY按崗位等級設(shè)計成由低到高逐級增加的臺階，以增強(qiáng)基本工資的激勵作用。員工的崗位等級越高，技能等級越高，基本工資就越高，從而鼓勵員工提高技能，向高崗位等級晉升，不斷提升自己，自我超越，實現(xiàn)石墨型人才向鉆石型人才的轉(zhuǎn)變。月績效工資（B）由員工月績效考核結(jié)果決定。所有企業(yè)中80%以上的員工可以得到月績效工資。崗位等級高，預(yù)計所得的績效工資就高。績效工資的差距要大于基本工資的差距，加大對績效優(yōu)秀的鉆石型人才的激勵力度。員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)同樣遵循20/80原則，20%的員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤，這20%的員工就是企業(yè)的鉆石。設(shè)立年中獎金是藍(lán)鯨咨詢探索的解決之道。前提是企業(yè)所完成的業(yè)績達(dá)到規(guī)定發(fā)放年中度獎金的標(biāo)準(zhǔn)。年中獎金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。年末獎金（D）是很多企業(yè)按照慣例都會發(fā)放的。經(jīng)過年度績效考核，完成的業(yè)績達(dá)到規(guī)定的發(fā)放年末獎金的標(biāo)準(zhǔn)時，發(fā)放年末獎金，每年數(shù)額不穩(wěn)定。年末獎金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。股權(quán)（E），針對中高層經(jīng)理人和關(guān)鍵專業(yè)人才的長期激勵方案。紅利（F）是分配股權(quán)后基于企業(yè)收益帶來的收入，不計入員工的薪酬總額。當(dāng)然，獲得以上激勵效果的重要前提是公平。26 / 26