【正文】 沒有公平合理的操作過程，無論多美的鉆石也會被埋沒?！般@石人才結(jié)構(gòu)”讓薪酬發(fā)揮保健作用的同時，最大限度地挖掘薪酬的激勵作用，讓員工的付出在薪酬上得到合理回報，同時鼓勵員工注重個人成長，不斷提升績效，成為企業(yè)的鉆石。每年末，為業(yè)績優(yōu)秀的中高層經(jīng)理和關(guān)鍵專業(yè)人才發(fā)放股權(quán)，一方面是讓企業(yè)的鉆石型人才與企業(yè)建立長期的利益和情感聯(lián)盟，另一方面讓其他員工感受到企業(yè)對人才的關(guān)注，看到自己在企業(yè)的發(fā)展前景，對全體員工都具有較好的激勵作用。年末獎金在普及發(fā)放的基礎(chǔ)上，通過數(shù)額的差距，強調(diào)了對鉆石型人才的激勵，兼顧薪酬的保健作用和激勵作用。企業(yè)效益越好，員工的績效越好，年末獎金越高。企業(yè)根據(jù)年末各項業(yè)績指標(biāo)的完成情況決定年末獎金額。獎優(yōu)既是對優(yōu)秀人才所作貢獻的回報，保持他們的工作熱情，也是對其他員工的鞭策，在企業(yè)中形成讓“石墨”轉(zhuǎn)化成“鉆石”的動力和氛圍。每個崗位等級都有規(guī)定的年中獎金標(biāo)準(zhǔn)。對2030%績效突出的員工發(fā)放年中獎金。為了充分調(diào)動鉆石型人才的積極性，發(fā)揮他們的潛力，需要特別強化對20%員工的激勵。如果企業(yè)適合季度考核，也可將月績效工資定義為季度績效工資。同時，績效工資有一定的浮動范圍，任職人員績效越好，績效工資越高，以激勵員工努力提升績效。月績效工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位等級從低到高逐級增加。月績效工資數(shù)額具有一定浮動性。藍鯨咨詢在設(shè)計中除管理崗位等級外還設(shè)有技術(shù)崗位等級、營銷崗位等級等其他專業(yè)等級，為員工提供多種發(fā)展通道，避免企業(yè)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象。技能因素工資根據(jù)員工的技能狀況和應(yīng)聘崗位需要的技能條件確定。這部分薪酬具有很強的保健作用，它賦予員工安全感和企業(yè)自豪感。崗位因素工資根據(jù)崗位對企業(yè)的重要性和貢獻率確定。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資（A）、月績效工資(B)、年中獎金(C)、年末獎金（D）、股權(quán)（E）、紅利（F）組成（圖1）。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)是“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC）的重要內(nèi)容之一。 基于此，南京藍鯨咨詢有限公司總結(jié)多年人力資源管理咨詢經(jīng)驗，總結(jié)了“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC，Diamond Talented Person39。如果把企業(yè)的優(yōu)秀人才比作鉆石，企業(yè)無疑是希望他的鉆石越多越好。對于員工的個人考核，還是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運行。平衡計分卡的建立過程中一定要有制度去維護，有流程去保證其有效運行，平衡計分卡的指標(biāo)一定要量化，在量化指標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、制定部門目標(biāo)或業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、設(shè)定個人目標(biāo)這樣的程序，有的指標(biāo)如客戶滿意度方面的指標(biāo)可以邀請客戶參加一同制定，有的指標(biāo)需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。所以企業(yè)必須切實提高信息管理的能力。如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的建立涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)?，F(xiàn)在的一個解決方法就是尋找各個因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。在設(shè)計KPI時，KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率（每月、每季或每年），KPI在實踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷，要與報酬緊密聯(lián)系起到激勵作用。在確定CSF和KPI時，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證CSF和KPI對目標(biāo)實現(xiàn)的保證性。它四個維度的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。所以各個企業(yè)平衡計分卡四個維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有不同；即使相同有時候目標(biāo)相同，也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；此外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。 不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán)境也不同，企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略，因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會不同。高層管理者在實施平衡計分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實施當(dāng)中還要確保政策支持和過程控制。它需要全體成員參加，便每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價。這是企業(yè)建立平衡計分法所遇到的又一個困難。平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。國外平衡計分卡的七、八年的實踐證實了在建立實施平衡計分卡當(dāng)中會遇到不少困難：平衡計分卡需要從四個維度制定指標(biāo)對績效進行考核，財務(wù)維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地去斟酌。而績效考核又是績效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動的環(huán)節(jié)，因此，平衡計分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同以及員工的認(rèn)同。如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這是建立平衡計分卡的又一障礙。據(jù)專業(yè)機構(gòu)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上會花費大約85%的時間處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。此外，實施平衡計分卡要求企業(yè)內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過從四個維度制定指標(biāo)對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標(biāo)、團隊目標(biāo)、個人目標(biāo)達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡實施的一個重要前提。當(dāng)管理者為企業(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡是不會起到應(yīng)有的積極作用的。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。從實踐經(jīng)驗看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進平衡計分卡：經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，在這種環(huán)境下許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)這種競爭環(huán)境而準(zhǔn)備，這說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。下面具體介紹三個流程的常見KPI指標(biāo)：具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有：