【正文】 同樣的道理也適用于企業(yè)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業(yè)績。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。因此，上述所有關(guān)于平衡計分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個人。也就是說一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。平衡計分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計分卡的結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)發(fā)生變化。平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對比較長的周期比較好。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應(yīng)”視角。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價和采購費(fèi)用。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個績效方向；財務(wù)方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財務(wù)績效；由于按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價格必須服從于市場價，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。如圖平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。平衡計分卡的分析框架平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。用平衡計分卡考評企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，因為若是這樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考評。企業(yè)應(yīng)用它來評價其在發(fā)展過程中各領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等等。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展的不平衡，應(yīng)趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會出問題。這些因素是我們稱的指標(biāo)，因素的結(jié)果就是指標(biāo)值。因此以這個特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時間和順序分解出來，即形成了邏輯關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)在一個時間斷點停止經(jīng)營，企業(yè)主即投資人可能只需要這個切面上特定的結(jié)果。平衡計分卡的實質(zhì)平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展績效因素的關(guān)聯(lián)、定位和測評工具。 對以上四個問題的回簽，確定若干主要目標(biāo)及表現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到程度的測評指標(biāo)，即能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作。第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力——學(xué)習(xí)的能力。第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長什么？一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。據(jù)說世界500強(qiáng)企業(yè)有80%在不同程度上應(yīng)用了平衡計分卡。三、平衡計分卡——解決發(fā)展績效問題的工具平衡計分卡簡介平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。所以必須尋找一種方法，一個邏輯思路來解決這類問題。整體性南方糖業(yè)公司的績效，可以從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個方面進(jìn)行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費(fèi)太多的資源。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進(jìn)去，不能僅看結(jié)果。因為管理問題、技術(shù)問題、原料收購問題的處理會影響未來的績效。它有如下特點：動態(tài)性 因為企業(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動態(tài)的眼光來思考。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標(biāo)，以此指標(biāo)檢查經(jīng)營班子的績效，同時也為南方糖業(yè)經(jīng)營方向提供指引。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。如果可以操作成功，將會達(dá)到三贏的效果。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動。實際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。實際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？傊總€企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。每個企業(yè)在運(yùn)用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標(biāo)體系。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。 為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：平衡計分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。在USMamp。對績效考核認(rèn)識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費(fèi)近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。三、 業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題。2．平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。一期在2001年11月正式上線。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。現(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。電信行業(yè)：在電信行業(yè)，也有很多電信運(yùn)營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運(yùn)營商——SK Tele/ Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計劃所產(chǎn)生的效果。但是，為了同時促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。在羅克沃特公司，這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。羅克沃特認(rèn)為，安全也是提高競爭力的重要因素。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù)內(nèi)部評測指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進(jìn)行評分。但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的高級管理層團(tuán)隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化做出快速反應(yīng)羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。二、 平衡計分卡的應(yīng)用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；