平衡計(jì)分卡績(jī)效案例(參考版)
2025-04-19 23:06本頁面
【正文】 企業(yè)應(yīng)該辨別出測(cè)量系統(tǒng)中哪些是有效的，哪些卻沒起到應(yīng)有的效果，進(jìn)而在后面的工作中逐步改進(jìn)。測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)該是學(xué)習(xí)性的系統(tǒng) 當(dāng)然，也可以使用一些非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤 績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)該及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，可供企業(yè)中各級(jí)決策者用來評(píng)估工作的進(jìn)展，企業(yè)離預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)還差多遠(yuǎn)等方面的數(shù)據(jù)。此外，企業(yè)也有明確的指標(biāo)衡量員工工作結(jié)果的成功與否。應(yīng)該讓員工非常明白并理解自己的工作職責(zé) 有效的內(nèi)外部溝通是績(jī)效測(cè)量的關(guān)鍵 管理者應(yīng)幫助各級(jí)員工充分理解該框架。 無論哪種類型的企業(yè)，都需要一個(gè)清晰的績(jī)效測(cè)量框架。從某種程度上，邀請(qǐng)到重要客戶、業(yè)內(nèi)專家、關(guān)鍵供應(yīng)商等共同參與商討企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)、訂立指標(biāo)、這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、便于實(shí)施，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一個(gè)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系。因此企業(yè)級(jí)指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上，而流程的實(shí)現(xiàn)正是由不同的職能部門來擔(dān)綱的，應(yīng)由流程指標(biāo)產(chǎn)生部門指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題都將影響到最終對(duì)客戶的產(chǎn)品（服務(wù)）交付。根據(jù)Michael筆者認(rèn)為這樣的指標(biāo)分解不夠科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)，不利于促成企業(yè)的最終商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)心別的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀，因?yàn)楹线m的才是最好的！如何解決關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解問題 訂立企業(yè)級(jí)計(jì)分卡后，確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），難題又來了。如果僅從4個(gè)角度（企業(yè)外部范疇：財(cái)務(wù)、市場(chǎng)與客戶；企業(yè)內(nèi)部范疇：內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新）去訂立關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會(huì)有必然的因果聯(lián)系，這樣的計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來說是意義不大。設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖”企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡是成功關(guān)鍵 進(jìn)入21世紀(jì)后，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Kaplan因此只有對(duì)于那些高度依賴品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。什么樣的企業(yè)最適合用平衡計(jì)分卡？ 筆者認(rèn)為并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Accountability），確保戰(zhàn)略得以實(shí)施。但在實(shí)踐操作中又發(fā)現(xiàn)難度極大，于是又認(rèn)為平衡計(jì)分卡不靈，不好操作，或不適合中國企業(yè)國情。平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)界的實(shí)踐，最早是由于跨國公司在中國的分支機(jī)構(gòu)采用平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理。Balanced信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。這樣做的目的是，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績(jī)?！ CBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革?！ 〉诙剑诳蛻艉拖M(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)?！ ≡跇?gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。 由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施?！ ? * * * *把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)?！ CBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是
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