【正文】 我會一往無前。長期2：平衡計分卡體系幫助中國企業(yè)加快成功實施戰(zhàn)略的步伐全部學(xué)習(xí)筆記完成于2006年3月12日晚上22點44分。但要根據(jù)公司的具體情形設(shè)定其實施方案。（3）、平衡計分卡體系的目的平衡計分卡包括一整套的解決方案，可以系統(tǒng)運用，并衡量每一部分的有效性，達(dá)到科學(xué)的第四個目的“控制”。戰(zhàn)略管理基于公司以往的業(yè)績，以預(yù)計或“假設(shè)”提高組織今后的績效。（2）、戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理要求觀察和衡量，達(dá)到科學(xué)的第一個目的：“描述”?？刂疲和ㄟ^應(yīng)用特定的手段或步驟來產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果和效果。長期1：平衡計分卡將使戰(zhàn)略管理成為一門“情景科學(xué)”（1）、科學(xué)的目的：描述：通過觀察和衡量實現(xiàn)；解釋：將觀察和衡量得來的數(shù)據(jù)相結(jié)合，形成模型和理論；預(yù)測：通過歷史觀察的積累，用統(tǒng)計學(xué)方法找出數(shù)據(jù)的規(guī)律，預(yù)測未來的趨勢。戰(zhàn)略管理日益重要 平衡計分卡與中國第一個本土管理理論的一致性（見表131中國本土管理理論與平衡急分卡）平衡計分卡的實施結(jié)果成敗不一二、未來趨勢短期：平衡計分卡體系促進企業(yè)改革與戰(zhàn)略執(zhí)行通過明確公司的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案達(dá)到戰(zhàn)略的明晰；戰(zhàn)略執(zhí)行通過把公司的目標(biāo)落實到下屬的各個層面、直直個人得以實現(xiàn)；而縱向和橫向聯(lián)系的統(tǒng)一則通過平衡計分卡的正確實施得以健全。以上方法存在的問題是（1）沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略有效結(jié)合；（2）加劇而不是消除了組織內(nèi)部壁壘。人力資源的一些工作辦法（比如崗位描述、績效考核、浮動薪酬和人力資源政策），既有可能支持戰(zhàn)略的實施，又有可能阻礙戰(zhàn)略的實施。運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整平衡計分卡體系中必須有一個監(jiān)控進展和調(diào)整計分卡的基礎(chǔ)框架。如果管理者的個人計分卡中包括能力素質(zhì)的發(fā)展目標(biāo)，就會引導(dǎo)行為和方向，激勵員工。鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬實施平衡計分卡系統(tǒng)通常與能力發(fā)展和浮動薪酬相聯(lián)系。目標(biāo)和指標(biāo)的選擇對設(shè)計平衡計分卡有至關(guān)重要的影響。包括：目前各級管理人員的浮動薪酬體系；目前的績效評估、績效管理和崗位描述；人力資源政策和執(zhí)行情況。高層管理者是指高層經(jīng)理或公司、集團總部的最高執(zhí)行管。二、成功實施的要素成功實施和運用平衡計分卡的幾個要素：（見圖122平衡計分卡成功因素）。階段6：鏈接流程改進/再造項目企業(yè)需要重新設(shè)計/或持續(xù)改進主要的業(yè)務(wù)流程，包括組建、培訓(xùn)和啟動跨部門流程的改進/再造小組。階段5：鏈接人力資源和IT系統(tǒng)平衡計分卡績效管理與能力發(fā)展聯(lián)系起來，使員工關(guān)注與戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的關(guān)鍵能力。階段3：設(shè)定公司目標(biāo)在定義公司使命、愿景和戰(zhàn)略后，開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)。戰(zhàn)略意味著選擇。階段1：分析：企業(yè)生命周期；SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析；目標(biāo)市場的價值定位。小組組成員的合格人員特征：能夠高標(biāo)準(zhǔn)要求自己；堅信改革的成功；竭力提倡變革；有效傳達(dá)平衡計分卡的益處；有效推動項目的開展。（2）、成立項目小組，其職責(zé)是協(xié)調(diào)實施工作，跟蹤項目進展。項目啟動：（1）、組織一個高層促進委員會，由企業(yè)總經(jīng)理或利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任項目的倡導(dǎo)者。一、 平衡計分卡的實施流程時間性：平衡計分卡實施的時間長短必須依據(jù)項目的范圍以及企業(yè)對這個項目投入的資源來決定。六、平衡計分卡為衡量和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力提供了框架組織領(lǐng)導(dǎo)力需要一個戰(zhàn)略環(huán)境來體現(xiàn)。重復(fù)價值：由組織性學(xué)習(xí)在一定時間重復(fù)的次數(shù)決定的。（2）、橫向、縱向和重復(fù)價值橫向價值：由組織性學(xué)習(xí)在不同職能部門的開展程度而決定的。（1）、戰(zhàn)略價值組織性學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略價值是由這種學(xué)習(xí)所引起的重要目標(biāo)方面的績效提高程度所決定的。企業(yè)學(xué)習(xí)包括多個層面，包括：個人、團隊、流程、系統(tǒng)、部門及整個組織。（3）跟蹤和反饋——包括信息收集、全面了解過去及現(xiàn)在的目標(biāo)、問題和工作表現(xiàn)。人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力：包括三個因素（1）關(guān)系——包括人際關(guān)系的各個方面。建立組織的協(xié)調(diào)體系是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力 的另一個關(guān)鍵。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力：設(shè)計并執(zhí)行既定戰(zhàn)略的體系和流程的能力。平衡計分卡體系涵蓋了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面。第十一章 平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)型組織一、中國的組織領(lǐng)導(dǎo)力組織管理和領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)在以下幾個方面：簡化企業(yè)內(nèi)部及外邊的挑戰(zhàn)；結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)“藝術(shù)”和管理的“科學(xué)”；充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行及人際關(guān)系；激發(fā)組織變革和改進；保持組織進行變革的動力；加快策劃、確定、執(zhí)行和調(diào)整戰(zhàn)略的步伐。適應(yīng)性指標(biāo)有：處理特殊客戶訂單或要求需要的平均時間；沒有滿足的客戶要求的比例；必須更好地加以處理的客戶要求的不利。成本：作業(yè)成本法就是把企業(yè)內(nèi)部的成本分為幾類，根據(jù)計算單獨計算成本。周期：完成某一流程所需要的總時間。效率指標(biāo)通常說明組織如何利用其資源。流程的有效性包括三個部分：主要流程的輸出要滿足外部客戶或最終用戶的需求、要求和期望；主要流程的子流程的輸出要滿足內(nèi)部客戶的輸入需求、要求和期望；外部供應(yīng)商的輸于要滿足主要流程的全面要求。四、流程衡量指標(biāo)有效性：“在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)?shù)膬r格，產(chǎn)生正確的輸出結(jié)果”。行動計劃表——行動計劃表的信息包括誰在什么時間完成什么任務(wù)，行動步驟的順序。序列圖的價值在于把流程中大段無所事事的時間或“停滯”時間給凸現(xiàn)出來。（見105魚骨圖例子）。流程分布圖——利用流程圖符號，并與部門柱形圖相結(jié)合，即泳道式流程分布圖。頭腦風(fēng)暴——激發(fā)團隊創(chuàng)造性解決問題的技巧。心智圖——在分析問題和目標(biāo)時，使用心智圖可以把各種不同復(fù)雜的想法形象地表達(dá)出來。流傳改進項目有三個主要目標(biāo)：流程的有效化——產(chǎn)出目標(biāo)業(yè)績；流程效率化——優(yōu)化占有資源；流程靈活化——適應(yīng)不斷變化的客戶和商業(yè)需求。ISO項目中回答的一個關(guān)鍵問題是：我們目前的流程如何運作？認(rèn)證通常更廣泛地用于生產(chǎn)流程，對輔助性和行政性流程的關(guān)注較??；通常更關(guān)注書面文檔，用來記錄目前流程運作的方法，而不注重今后的流程改進。低效率的官僚體制：對內(nèi)外部客戶需求的理解：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程的確定必須從理解外部的客戶需求、期望和要求開始。職責(zé)不明：如果沒有明確具有戰(zhàn)略意義的流程，崗位描述的作用是杯水車薪或甚至阻礙戰(zhàn)略的實施。而企業(yè)的工作流程往往是跨部門的、橫向的。在理想的范圍內(nèi)設(shè)定幾個關(guān)鍵指標(biāo)，經(jīng)理就可以跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的實施狀況。流程操作的一致性：對流程的步驟不理解是什么，很難建立流程的一致性，造成很多流程在操作中產(chǎn)生差異。三、常見的流程問題流程清晰度：無法把工作流程繪制出來。而項目實施的動力似乎更取決于高層領(lǐng)導(dǎo)人對推動項目實施的個人參與度。二、流程改進與哦計分卡體系的完善流程改進的成功必須與績效評估和獎勵體系聯(lián)系起來。理解內(nèi)/外部客戶的期望；在項目目標(biāo)和評估上達(dá)成一致；流程改進設(shè)計/再設(shè)計——直到滿足內(nèi)/外部客戶的期望；培訓(xùn)、溝通和持續(xù)的流程改進。流程包括五個關(guān)鍵因素：供應(yīng)商、輸入、工作流、輸出和客戶（見圖101流程分析的五個要素）業(yè)務(wù)流程是橫向的，與組織圖的縱向結(jié)構(gòu)成垂直狀態(tài)。業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。第十章 平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程一、 業(yè)務(wù)流程的重要性內(nèi)部流程對企業(yè)來說，是提高業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素。中國經(jīng)濟發(fā)展的需要二、企業(yè)性質(zhì)與平衡計分卡任何企業(yè)都可以實施平衡計分卡，只是實施程度應(yīng)該根據(jù)不同的狀況進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和客戶化。在中國學(xué)習(xí)成為第四種驅(qū)動因素。b、分析問題原因時利用的工具：心智圖可以用于工人和小組；魚骨圖可以把不同的想法歸類。解決問題包括確定改進重點、檢驗假設(shè)和設(shè)計戰(zhàn)略圖，決策則體現(xiàn)于設(shè)定目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。平衡計分卡強調(diào)清晰度將大大提高全公司員工對工作重點的理解，促使企業(yè)對重點目標(biāo)進行時間和精力上的投入。 工作流程中的實際機器利用時間和人力時間；效率越高，成本越低，利潤也越大。質(zhì)量定義從外部客戶開始，分步轉(zhuǎn)向內(nèi)部客戶，這種系統(tǒng)的方法創(chuàng)造了一種對質(zhì)量進行可衡量的分析與改進架構(gòu)。企業(yè)流程的兩個關(guān)鍵因素，質(zhì)量和效率。對待客戶一個公司對外部客戶的需求和期望的理解程度對企業(yè)的成功至關(guān)重要。利潤、成長和投資成功實施平衡計分卡需要投入一定的人力、時間和資金。企業(yè)文化更精確的定義是：“一套看得家或看不見的規(guī)則、價值觀和原則。因此需要一個平衡點，即要明晰文化，又要容許不確定性和差異的存在。人力資源經(jīng)理起協(xié)調(diào)作用。（見表86人力資源經(jīng)理的角色演變）。在關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的細(xì)節(jié)前，首先應(yīng)該明晰公司的戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略與組織各個層面的目標(biāo)結(jié)合起來。人才保留人才保留的第一個問題：哪些是公司必須保留的關(guān)鍵人才？人才保留的第二個問題：人才保留的策略是什么以及如何優(yōu)化實現(xiàn)留住人才的目標(biāo)？保留人才的四個要素：能夠有效地和員工建立良好的關(guān)系；能夠有效地營造一個適合公司戰(zhàn)略的公司文化；能夠注重業(yè)績獎勵員工；能夠為員工創(chuàng)造多種學(xué)習(xí)機會。四、鏈接平衡計分卡與人才招聘、篩選和保留人才的招聘招聘目標(biāo)的定義包括招聘什么樣的人，具有什么樣的特質(zhì)。公司的戰(zhàn)略、愿景、文化、價值觀、業(yè)務(wù)狀況和戰(zhàn)略決定這三個部分的權(quán)重。平衡計分卡績效管理實行按績效分配報酬，被稱為浮動薪酬。三、鏈接平衡計分卡的績效管理與浮動薪酬平衡計分卡體系與績效管理平衡計分卡的績效管理與公司戰(zhàn)略緊密相連。能力發(fā)展最有效的能力發(fā)展是一個心理—行為學(xué)的過程這個過程把實際行動與自身意識能力和改進意識相結(jié)合。差距分析個人能力與需要達(dá)到能力之間的比較。（見表81和83能力定義例）。識別關(guān)鍵能力 要素一是戰(zhàn)略圖，它展示出能力的根源性目標(biāo)之間的因果關(guān)系。診斷個人績效問題診斷績效問題產(chǎn)生的原因：問題：此員工是否知道該做什么？（知識）知道如何做？（技能）知道何時做？（時間）知道為什么做？（全局思考）愿意做？（動機）具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）是否及時收到績效反饋，那些做得好，那些需要進一步改進？建立標(biāo)準(zhǔn)能力模型（