【正文】 分為兩類，為流程增加價值的步驟和不增加價值的步驟。行動計劃表——行動計劃表的信息包括誰在什么時間完成什么任務(wù)，行動步驟的順序。（見106）。四、流程衡量指標有效性：“在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、以適當?shù)膬r格，產(chǎn)生正確的輸出結(jié)果”。它的有效性根據(jù)它滿足客戶需求、期望和要求的程度來判定。流程的有效性包括三個部分：主要流程的輸出要滿足外部客戶或最終用戶的需求、要求和期望；主要流程的子流程的輸出要滿足內(nèi)部客戶的輸入需求、要求和期望；外部供應(yīng)商的輸于要滿足主要流程的全面要求。流程效率：“占用資源最小化和杜絕浪費，以實現(xiàn)有效性的程度”。效率指標通常說明組織如何利用其資源。效率總與公司的成本相關(guān)。周期：完成某一流程所需要的總時間。對于業(yè)務(wù)流程而言是一個關(guān)鍵問題。成本：作業(yè)成本法就是把企業(yè)內(nèi)部的成本分為幾類，根據(jù)計算單獨計算成本。適應(yīng)性：“流程處理未來多變客戶期望（包括客戶的特殊要求）的靈活性”。適應(yīng)性指標有：處理特殊客戶訂單或要求需要的平均時間；沒有滿足的客戶要求的比例；必須更好地加以處理的客戶要求的不利。需要變革和改進的客戶要求所占的比例： 企業(yè)高層通?？紤]兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，（1）產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)；（2）供應(yīng)鏈管理。第十一章 平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)型組織一、中國的組織領(lǐng)導(dǎo)力組織管理和領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)在以下幾個方面：簡化企業(yè)內(nèi)部及外邊的挑戰(zhàn)；結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)“藝術(shù)”和管理的“科學(xué)”；充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行及人際關(guān)系；激發(fā)組織變革和改進；保持組織進行變革的動力；加快策劃、確定、執(zhí)行和調(diào)整戰(zhàn)略的步伐。二、平衡計分卡與領(lǐng)導(dǎo)力平衡計分卡與領(lǐng)導(dǎo)力三個領(lǐng)域：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力。平衡計分卡體系涵蓋了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面。（見圖111平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織）三、綜合領(lǐng)導(dǎo)力的三個方面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：是關(guān)于制定公司目標、價值和發(fā)展方向的能力，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的行動意味為組織指明方向、開發(fā)戰(zhàn)略而進行有關(guān)信息的收集、分析、決策與溝通。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力：設(shè)計并執(zhí)行既定戰(zhàn)略的體系和流程的能力。它的行動包括分析和改進組織方面的問題，并創(chuàng)造可行的解決方案，因此必須具有解決問題和決策的能力，以及流程改進的項目能力。建立組織的協(xié)調(diào)體系是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力 的另一個關(guān)鍵。第三個是平衡計分卡與能力發(fā)展以及薪酬制度的鏈接。人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力：包括三個因素（1）關(guān)系——包括人際關(guān)系的各個方面。（2）影響力——建立在人際關(guān)系上，但是必須有說服溝通的技巧。（3）跟蹤和反饋——包括信息收集、全面了解過去及現(xiàn)在的目標、問題和工作表現(xiàn)。四、平衡計分卡體系與學(xué)習(xí)型組織什么是學(xué)習(xí)型組織：通過不斷吸收新的信息和經(jīng)驗，以達到行為和業(yè)績的提高。企業(yè)學(xué)習(xí)包括多個層面，包括：個人、團隊、流程、系統(tǒng)、部門及整個組織。組織性學(xué)習(xí)的范圍：一個概念只有在運用時才顯出其中的價值。（1）、戰(zhàn)略價值組織性學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略價值是由這種學(xué)習(xí)所引起的重要目標方面的績效提高程度所決定的。只有對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有積極作用的組織性學(xué)習(xí)才有戰(zhàn)略價值。（2）、橫向、縱向和重復(fù)價值橫向價值：由組織性學(xué)習(xí)在不同職能部門的開展程度而決定的?？v向價值：由組織性學(xué)習(xí)在不同組織級別和層面、包括個人層面開展的程度決定的。重復(fù)價值：由組織性學(xué)習(xí)在一定時間重復(fù)的次數(shù)決定的。五、運用平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)（見表111平衡計分卡體系與波特的變革模型）。六、平衡計分卡為衡量和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力提供了框架組織領(lǐng)導(dǎo)力需要一個戰(zhàn)略環(huán)境來體現(xiàn)。第十二章 平衡計分卡的實施本章的兩個主題：平衡計分卡的實施與成功因素。一、 平衡計分卡的實施流程時間性：平衡計分卡實施的時間長短必須依據(jù)項目的范圍以及企業(yè)對這個項目投入的資源來決定。平衡計分卡每年都要更新一次。項目啟動：（1）、組織一個高層促進委員會，由企業(yè)總經(jīng)理或利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)人擔任項目的倡導(dǎo)者。促進會的目標是確保項目的成功實施；它的職責是分析和制定公司戰(zhàn)略，以及審批公司和部門的平衡計分卡目標。（2）、成立項目小組，其職責是協(xié)調(diào)實施工作，跟蹤項目進展。成員是人力、信息和主要部門。小組組成員的合格人員特征：能夠高標準要求自己；堅信改革的成功；竭力提倡變革；有效傳達平衡計分卡的益處；有效推動項目的開展。（見圖121平衡計分卡的實施）。階段1：分析：企業(yè)生命周期；SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析；目標市場的價值定位。階段2：形成/確定戰(zhàn)略企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：在關(guān)鍵客戶和目標市場制定一個致勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)所處的生命周期（成長期、成熟期、夕陽期）有不同的價值定位（產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異、客戶親密度）。階段3：設(shè)定公司目標在定義公司使命、愿景和戰(zhàn)略后，開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標。分解目標項目組負責把戰(zhàn)略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位和個人。階段5：鏈接人力資源和IT系統(tǒng)平衡計分卡績效管理與能力發(fā)展聯(lián)系起來，使員工關(guān)注與戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的關(guān)鍵能力。平衡計分卡與浮動薪酬聯(lián)系起來，以激勵全體員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。階段6：鏈接流程改進/再造項目企業(yè)需要重新設(shè)計/或持續(xù)改進主要的業(yè)務(wù)流程，包括組建、培訓(xùn)和啟動跨部門流程的改進/再造小組。階段7：匯報、分析和調(diào)整公司應(yīng)該定期匯報和分析績效結(jié)果，再調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。二、成功實施的要素成功實施和運用平衡計分卡的幾個要素：（見圖122平衡計分卡成功因素）。高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與支持：高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與制定戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略在基層貫徹。高層管理者是指高層經(jīng)理或公司、集團總部的最高執(zhí)行管。管理層克服困難的決心實施平衡農(nóng)機分卡時，必須找出與公司戰(zhàn)略和平衡計分卡不一致的系統(tǒng)和流程并進行糾正。包括：目前各級管理人員的浮動薪酬體系；目前的績效評估、績效管理和崗位描述；人力資源政策和執(zhí)行情況。運用平衡計分卡消除職能壁壘戰(zhàn)略執(zhí)行的一個主要障礙是不同部門之間的目標不協(xié)調(diào)形成了“組織壁壘”。目標和指標的選擇對設(shè)計平衡計分卡有至關(guān)重要的影響。根據(jù)平衡計分卡體系的要求，他們在自己的某些目標設(shè)定中也包含其他部門的需求和期望，以及一些共同的目標。鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬實施平衡計分卡系統(tǒng)通常與能力發(fā)展和浮動薪酬相聯(lián)系。浮動薪酬對激勵戰(zhàn)略執(zhí)行和改進績效非常重要。如果管理者的個人計分卡中包括能力素質(zhì)的發(fā)展目標，就會引導(dǎo)行為和方向，激勵員工。設(shè)定浮動薪酬，必須注意部門之間的合作關(guān)系。運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整平衡計分卡體系中必須有一個監(jiān)控進展和調(diào)整計分卡的基礎(chǔ)框架。提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴它可以幫助人力資源部門擺脫煩瑣的行政事物。人力資源的一些工作辦法（比如崗位描述、績效考核、浮動薪酬和人力資源政策），既有可能支持戰(zhàn)略的實施，又有可能阻礙戰(zhàn)略的實施。第十三章 平衡計分卡在中國的現(xiàn)狀與未來一、 現(xiàn)狀中國處于現(xiàn)代化的前沿目前組織變革的零散性和不系統(tǒng)性人力資源的改革集中在就主要領(lǐng)域：運用崗位評估，修正崗位描述； 改進績效評估的表格和流程； 改善績效管理流程； 修改薪酬結(jié)構(gòu)，使其更具有競爭力； 為關(guān)鍵需求的領(lǐng)域計劃培訓(xùn)項目。以上方法存在的問題是（1）沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略有效結(jié)合；（2）加劇而不是消除了組織內(nèi)部壁壘。組織文化深受中國歷史文化的影響平衡計分卡通過改進以下幾個關(guān)鍵領(lǐng)域來達到切實有效的文化變革：明晰公司戰(zhàn)略與目標；績效考核與績效獎勵；提高目標和達標策略的透明度；跨部門協(xié)作及團隊建設(shè)；管理分析與決策制定；根據(jù)成果調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理日益重要 平衡計分卡與中國第一個本土管理理論的一致性（見表131中國本土管理理論與平衡急分卡）平衡計分卡的實施結(jié)果成敗不一二、未來趨勢短期：平衡計分卡體系促進企業(yè)改革與戰(zhàn)略執(zhí)行通過明確公司的目標、指標、目標值和行動方案達到戰(zhàn)略的明晰；戰(zhàn)略執(zhí)行通過把公司的目標落實到下屬的各個層面、直直個人得以實現(xiàn)；而縱向和橫向聯(lián)系的統(tǒng)一則通過平衡計分卡的正確實施得以健全。中期：平衡計分卡體系提升組織的敏捷性及時響應(yīng)目標市場的動態(tài)變化；迅速響應(yīng)外部競爭，及時跟進內(nèi)部改進；加快提高組織的學(xué)習(xí)能力。長期1：平衡計分卡將使戰(zhàn)略管理成為一門“情景科學(xué)”（1）、科學(xué)的目的：描述：通過觀察和衡量實現(xiàn)；解釋：將觀察和衡量得來的數(shù)據(jù)相結(jié)合，形成模型和理論；預(yù)測：通過歷史觀察的積累，用統(tǒng)計學(xué)方法找出數(shù)據(jù)的規(guī)律，預(yù)測未來的趨勢。模型和理論經(jīng)常用于預(yù)測，并不斷通過收集數(shù)據(jù)驗證預(yù)測的準確性?？刂疲和ㄟ^應(yīng)用特定的手段或步驟來產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果和效果。上述的三個目的（描述、解釋和預(yù)測）都用來支持最終的科學(xué)與管理目的，即“控制”。（2）、戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理要求觀察和衡量，達到科學(xué)的第一個目的：“描述”。戰(zhàn)略管理需要一系列模型和概念，用以核實組織績效的準確性，達到科學(xué)的第二個目的“解釋”。戰(zhàn)略管理基于公司以往的業(yè)績，以預(yù)計或“假設(shè)”提高組織今后的績效。通過組織未來的績效“檢驗”其原先預(yù)測的準確性，達到科學(xué)的第三個目的“預(yù)測”。（3）、平衡計分卡體系的目的平衡計分卡包括一整套的解決方案，可以系統(tǒng)運用，并衡量每一部分的有效性，達到科學(xué)的第四個目的“控制”。（4）、戰(zhàn)略管理向“情景科學(xué)”演化平衡計分卡屬于通用的管理系統(tǒng)。但要根據(jù)公司的具體情形設(shè)定其實施方案。平衡計分卡可以幫助公司制定符合當前情景的舉措來應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)，它包括一系列通用的管理原則和工具。長期2：平衡計分卡體系幫助中國企業(yè)加快成功實施戰(zhàn)略的步伐全部學(xué)習(xí)筆記完成于2006年3月12日晚上22點44分。新的開始了。我會一往無前。32 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