平衡計分卡與中國企業(yè)-資料下載頁
2025-06-19 22:00本頁面
【正文】 顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此期間，當取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際數(shù)據(jù)對他所完成的工作做自我評估?！懊嬲劇奔瓷霞壓蛦T工一起對員工自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。 為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業(yè)應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點： 上級和員工必須愿意一起制定目標。CAE調查數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10－25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統(tǒng)，因為員工可以經(jīng)常依照目標對工作進行自我評估。 目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟。 預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。 目標必須在每一個層次上保持一致。 上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。 （四）戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調整、修正 完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》（如表一），將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。 在計劃的實施過程中，上級要及時有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內外情況的變化，作出合理的調整。 為了計劃有效的實施，企業(yè)應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。 （五）建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲 建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。 四、平衡計分卡實施條件和企業(yè)特征 平衡計分卡的成功實施，依賴于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質水平等。所以，平衡計分卡的實施，對企業(yè)有一定的實施條件。 （一）管理質量高。企業(yè)管理質量要較高，管理達到程序化、規(guī)范化、精細化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。 （二）信息度高。企業(yè)應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。 （三）員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。 （四）對戰(zhàn)略目標的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。 依據(jù)平衡計分卡的內部特性和實施條件，在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性。 （一）戰(zhàn)略導向型企業(yè)。戰(zhàn)略導向型企業(yè)引進了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎。 （二）競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業(yè)的整體實力和競爭優(yōu)勢。 （三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實施平衡計分卡提供了暢通的渠道。在平衡計分卡的實施，對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實施過程員工所遇到的問題能夠及時反饋到高層，并得到解決。 （四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財務指標的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長的管理得到突破。 五、平衡計分卡有待進一步實踐和完善 平衡計分卡是一項全新的公司業(yè)績評價系統(tǒng)。從已實行該系統(tǒng)的美國公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評價。像美孚公司美國營銷與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內部各有關專業(yè)公司和服務部門，再到員工個人，都全面地實行平衡計分卡，有效地推動了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務的順利開展。但就總體來說，在美國，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實行的時間也不算長，這種業(yè)績評價系統(tǒng)還處于實驗過程中，還需要在更廣泛和較長時間的實踐中加以補充和完善。有些問題仍需要探索和研究。例如，平衡計分卡中的評價指標，與原有的公司日常業(yè)績指標系統(tǒng)是何關系，它們之間有無重疊和矛盾的地方；對平衡計分卡中的一些目標、指標，究竟應如何進行具體評價和考核，特別是對那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標，如何進行定量評價；一個公司里，從公司到各經(jīng)營和服務單位、再到員工個人上下之間、各經(jīng)營和服務單位、員工個人左右之間，在制訂平衡計分卡的各項目標和指標時，如何協(xié)調和保持它們之間的平衡、統(tǒng)一的問題。平衡計分卡業(yè)績的評定如何同獎勵聯(lián)系，實現(xiàn)有效激勵的問題等等。所有這些都有待作進一步探討和解決。 平衡計分卡在西方企業(yè)組織中的應用已經(jīng)取得了很大的成功。可中國企業(yè)與西方企業(yè)在戰(zhàn)略意識、組織結構、管理體制、企業(yè)文化等都存在較大的差異，所以要想根據(jù)中國企業(yè)的實際情況，修正出一套符合中國企業(yè)的平衡計分卡，還有很長的路要走。 10 / 10
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