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企業(yè)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行講義-資料下載頁(yè)

2025-05-11 23:15本頁(yè)面
  

【正文】 98。 具體操作方法在將浮 動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí),需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù):一個(gè)是“指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分”,另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。①指標(biāo) 的評(píng)價(jià)得分可以根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來(lái)確定;②指標(biāo) 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有關(guān),企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會(huì)高一些。依據(jù)這 兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分,針對(duì)總分來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動(dòng)薪酬。這種方法在公司、部門以及個(gè)人的各個(gè)層面都可以應(yīng)用,需要注意的是不 同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的,需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定。另外, 企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后,還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動(dòng)薪酬,形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動(dòng)薪酬的“門檻”。剛才談 到在開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡時(shí),要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé),這樣是否會(huì)造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢?實(shí)際上,個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六 七個(gè),不宜過(guò)多。要達(dá)到這樣的目的,在選擇個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí),要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住,基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒(méi)有必要囊括進(jìn)來(lái)的,因?yàn)樗?本身就存在一個(gè)因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會(huì)直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。持續(xù)的流程(上)198。 設(shè)計(jì)階段企業(yè)應(yīng) 用平衡計(jì)分卡可以劃分為兩個(gè)階段——設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段,包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì) 分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個(gè)人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤等。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目規(guī)模的大小,設(shè)計(jì)階段的時(shí)間在兩 個(gè)月到五個(gè)月不等,但一般情況下不會(huì)超過(guò)半年時(shí)間。因?yàn)樵谄髽I(yè)里無(wú)論從事什么項(xiàng)目,一旦超過(guò)半年的話,推動(dòng)該項(xiàng)目的動(dòng)力就沒(méi)有了。198。 實(shí)施階段平衡計(jì) 分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的,最難的部分在于實(shí)施的階段。為了保證項(xiàng)目的成功,上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個(gè)層級(jí)平衡計(jì)分卡的更新,同時(shí)還要進(jìn) 行跟蹤以觀察實(shí)施的效果,因此非常有必要將這個(gè)實(shí)施過(guò)程變成一個(gè)持續(xù)的、完整的流程。一旦這個(gè)流程建立起來(lái),企業(yè)就可以基本獨(dú)立地進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的操 作,只需要咨詢公司在年底的時(shí)候給予適時(shí)的建議和跟蹤即可。(一)讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持 續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連,它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。就目前的情況來(lái)看,企業(yè)對(duì)這三個(gè)方面的重視程度普遍不足。圖64 有關(guān)平衡計(jì)分卡實(shí)施流程的 調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖65 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進(jìn) 行市場(chǎng)預(yù)測(cè),根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措,分析銷售的變化趨勢(shì)以及成本的構(gòu)成,肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來(lái);而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標(biāo)值,這樣就與平衡計(jì)分卡很自然地聯(lián)系到了一起。要實(shí)現(xiàn) 第一個(gè)步驟,需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持,這就需要有一個(gè)集數(shù)據(jù)搜集、分析和報(bào)告于一體的系統(tǒng)。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大,再依靠手工來(lái)完成這樣一個(gè)系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了,現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。也正是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的產(chǎn)生,所以在IT行 業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的軟件(CPM)。在這種新興的管理工具中,平衡計(jì)分卡是處于較高層次的,底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管 理功能的軟件,例如ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、BI(商業(yè)智能)等。在擁有 了這樣一套報(bào)告系統(tǒng)之后,接下來(lái)就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。在召開管理會(huì)議的時(shí)候,企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對(duì)報(bào)告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果,就各 個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)際狀態(tài)(出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很嚴(yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等)展開討論,最終拿出改變不良狀況的行動(dòng)方案。198。 傳統(tǒng)管理會(huì)議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會(huì)議當(dāng)中,企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容,沒(méi)有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么,還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面,沒(méi)有通過(guò)平衡計(jì)分卡,把真 正的因果關(guān)系找出來(lái)。198。 第一次分析報(bào)告會(huì)議在平衡 計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后,在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時(shí)候,就應(yīng)該召開第一次分析報(bào)告會(huì)議,而這60天的時(shí)間 就用來(lái)收集支持會(huì)議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。這個(gè)會(huì)議應(yīng)包括:① 報(bào)告目的:? 創(chuàng) 造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境;? 領(lǐng) 導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績(jī)效;? 幫 助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績(jī)效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。② 報(bào)告指導(dǎo):? 開 發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)的流程;? 明 確清晰的角色和責(zé)任;? 選 擇一個(gè)報(bào)告體系;? 全 面的會(huì)議準(zhǔn)備;? 會(huì) 議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo);? 目 標(biāo)、衡量指標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃的回顧。(二)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(CPM)上面提 到,在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(CPM)的熱潮。開發(fā)以平衡計(jì)分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家,全部經(jīng)過(guò)了平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的認(rèn)證,軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu),詳見(jiàn)圖6-6。比較好 的企業(yè)會(huì)有一些基本的管理系統(tǒng),例如ERP系統(tǒng)或者一般的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng),這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而由于企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要,很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計(jì)功能的BI(商業(yè)智能)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)與更高 層次的BSC相連接,就構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理的基本框架。圖66 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)解決方案 的框架 第九講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(五)持續(xù)的流程(下)這樣一 套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。圖67 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中,○代表的是達(dá)到指標(biāo),●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒(méi)有出嚴(yán)重狀況,●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。從這個(gè)界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績(jī)效的四個(gè)角度做 的狀況如何。3.查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系 統(tǒng)還支持對(duì)歷史數(shù)據(jù)的查看,以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。圖68 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析功能示意圖4.進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動(dòng)方案,進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)的一些管理。圖69 CPM進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理功能示意圖5.案例下面來(lái) 看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個(gè)案例。圖610~612 CPM運(yùn)行案例示意圖在這個(gè) 案例中,可以通過(guò)各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問(wèn)題,并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動(dòng)”等相 關(guān)的分析。這樣就可以通過(guò)這樣一套IT系統(tǒng)及時(shí)找出問(wèn)題的原因,并及時(shí)地幫助改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理。(三)建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提 到,很多企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部,并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)部門的事情,所以也沒(méi)有人專門去監(jiān)控。如此缺乏對(duì)過(guò)程的控制、不能解決問(wèn)題的方式,必 然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計(jì)劃或者規(guī)劃無(wú)法落到實(shí)處,使執(zhí)行力的提升成為空談。1.克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位,是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證,以確保在動(dòng)態(tài)中實(shí)施戰(zhàn)略管理。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略 執(zhí)行總監(jiān)的案例。圖613 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2.戰(zhàn)略管理辦公室的功能對(duì)于各 種類型的企業(yè),有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室,即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室(SMO),并指定一位專員,其職能如下:198。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式,使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程;198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)取得共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行; 198。 教育——負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn),儲(chǔ)備BSC管理人才,逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團(tuán)隊(duì),保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行;198。 治理——建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng),保證各層級(jí)BSC管理 的有效進(jìn)行;198。 計(jì)分卡管理——借助BSC定期報(bào)告制度,反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并保證及時(shí)地跟進(jìn) 和解決;198。 行動(dòng)方案——確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理;198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。這是本 課程的最后一講,主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要流程實(shí)施平 衡計(jì)分卡主要有三個(gè)大的階段:圖71 實(shí)施平衡計(jì)分卡的流程示意 圖——開發(fā)公司層面平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段需要說(shuō)明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一般情況下,企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要建立以下三個(gè)團(tuán)隊(duì):198。 高層推動(dòng)委員會(huì)建立這 個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的并不在于高層對(duì)每一件事情要親歷親為,而是需要高層在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的推動(dòng)和帶領(lǐng)。一般情況下,需要由第一把手、CEO或者老總來(lái)親自帶領(lǐng)這個(gè)委員會(huì)。198。 項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)這個(gè)團(tuán) 隊(duì)又分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)組成部分。內(nèi)部一般不超過(guò)五個(gè)人,他們分別來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃部(如果沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃部,則來(lái)自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員)、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部(運(yùn)營(yíng)的代表)、IT部門。外部部分指的是咨詢顧問(wèn),根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。198。 項(xiàng)目支持小組這個(gè)支 持團(tuán)隊(duì)一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成,他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作?!_發(fā)部門層面與個(gè)人平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段,參與的人員就是各個(gè)部門的所有員工。在這個(gè)過(guò)程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。另外,根據(jù)具體情況的不同,個(gè)人平衡計(jì)分卡的開 發(fā)可以同時(shí)進(jìn)行也可以略有延遲?!瞎芾砹鞒踢@個(gè)階 段需要整理出來(lái)的管理流程包括:戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議安排、分析流程等。這三個(gè) 階段加起來(lái)最好不要超過(guò)三四個(gè)月的時(shí)間。平衡計(jì)分卡是集最佳管理實(shí)踐于一體的系統(tǒng)平衡計(jì) 分卡與企業(yè)內(nèi)部其它的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的,并不會(huì)產(chǎn)生任何的沖突和矛盾,它是將最佳的管理實(shí)踐集中于一體的系統(tǒng)。圖72 平衡計(jì)分卡與其它管理體系 的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的,而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具,因此它們之間可以很好地相互融合和銜接??偠灾?,平衡計(jì)分卡 可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起,能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。這里需 要突出強(qiáng)調(diào)一下EVA與平衡計(jì)分卡的關(guān)系:EVA強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念,即在計(jì)算企業(yè)利潤(rùn)的時(shí)候,除了要扣除所有一般的成 本之外,還需要扣除資本成本,因?yàn)橘Y金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮,同時(shí)EVA的概念也 可以一層一層地分解下去,直到每一個(gè)利潤(rùn)中心,正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。 第十講 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個(gè) 方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的,它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。在此前 的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)高層的參與對(duì)于企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施成功的重大影響。這里再提出一點(diǎn)——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃,更重要的是要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí) 行實(shí)施監(jiān)督。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層,引起他們的注意,最終的決策還是由高層來(lái)定奪。圖73 高層管理團(tuán)隊(duì)的角色示意圖另外, 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)體的運(yùn)動(dòng),而不是某一個(gè)人的事情,企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想,而不是只局限于某一個(gè)高層管理人員。如果一 個(gè)管理人員(無(wú)論是高層還是中層)在平衡計(jì)分卡的使用過(guò)程中,不僅考慮了戰(zhàn)略,還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面,那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍??梢?jiàn),平衡計(jì)分卡是真正能夠提升管理能力的一個(gè)最佳手段和工具。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7-4來(lái)定義:圖74 領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次的定義示意 圖198。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)管 理人員(無(wú)論是老總或者部門經(jīng)理),首先需要的是能夠給員工指出方向。198。 實(shí)施(執(zhí)行)領(lǐng)導(dǎo)力這種能 力并不意味著凡事都親歷親為,而是要能夠設(shè)計(jì)出各種流程,讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。198。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力(影響力)擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的,因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿激情地來(lái)完成其想要做的戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。換言之,員工不愿意干,說(shuō)明管理者還是 沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系,讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好, 或者自覺(jué)地為公司著想。這三種 領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。而實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程實(shí)際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前, 除了平衡計(jì)分卡之外,其它績(jī)效管理系統(tǒng)一般分為兩類:198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績(jī)效考核,由于它沒(méi)有與公司的目標(biāo)掛鉤,所以基本上已經(jīng)被淘汰了;198。 另一種是MBO(目標(biāo)績(jī)效管理),它與平衡計(jì)分卡一樣也是從公司的層面設(shè)目標(biāo),然后逐層進(jìn) 行分解。198。 平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào),是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu);198。 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)、客戶、流程和個(gè)人成長(zhǎng);198。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次,和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié);198。 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況,根據(jù)需要(每月或每季度)適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo);198。 平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作,促進(jìn)流程的順利進(jìn)行;198。 平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其它管理工具的實(shí)施(例如流程重組和6Sigma)打下了基礎(chǔ)。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素最后, 一起來(lái)總結(jié)一下成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素:198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來(lái),運(yùn)用SFO的五個(gè)原則(最主要是高層管理人
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