【正文】 98。 具體操作方法在將浮 動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是“指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分”，另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。①指標(biāo) 的評(píng)價(jià)得分可以根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來確定；②指標(biāo) 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有關(guān)，企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會(huì)高一些。依據(jù)這 兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分，針對(duì)總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動(dòng)薪酬。這種方法在公司、部門以及個(gè)人的各個(gè)層面都可以應(yīng)用，需要注意的是不 同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，需要根據(jù)實(shí)際情況來確定。另外， 企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動(dòng)薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動(dòng)薪酬的“門檻”。剛才談 到在開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡時(shí)，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會(huì)造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢？實(shí)際上，個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六 七個(gè)，不宜過多。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)，要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進(jìn)來的，因?yàn)樗?本身就存在一個(gè)因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會(huì)直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。持續(xù)的流程（上）198。 設(shè)計(jì)階段企業(yè)應(yīng) 用平衡計(jì)分卡可以劃分為兩個(gè)階段——設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì) 分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個(gè)人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤等。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目規(guī)模的大小，設(shè)計(jì)階段的時(shí)間在兩 個(gè)月到五個(gè)月不等，但一般情況下不會(huì)超過半年時(shí)間。因?yàn)樵谄髽I(yè)里無論從事什么項(xiàng)目，一旦超過半年的話，推動(dòng)該項(xiàng)目的動(dòng)力就沒有了。198。 實(shí)施階段平衡計(jì) 分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的，最難的部分在于實(shí)施的階段。為了保證項(xiàng)目的成功，上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個(gè)層級(jí)平衡計(jì)分卡的更新，同時(shí)還要進(jìn) 行跟蹤以觀察實(shí)施的效果，因此非常有必要將這個(gè)實(shí)施過程變成一個(gè)持續(xù)的、完整的流程。一旦這個(gè)流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨(dú)立地進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的操 作，只需要咨詢公司在年底的時(shí)候給予適時(shí)的建議和跟蹤即可。（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持 續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。就目前的情況來看，企業(yè)對(duì)這三個(gè)方面的重視程度普遍不足。圖64 有關(guān)平衡計(jì)分卡實(shí)施流程的 調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖65 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進(jìn) 行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢(shì)以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標(biāo)值，這樣就與平衡計(jì)分卡很自然地聯(lián)系到了一起。要實(shí)現(xiàn) 第一個(gè)步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個(gè)集數(shù)據(jù)搜集、分析和報(bào)告于一體的系統(tǒng)。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來完成這樣一個(gè)系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。也正是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的產(chǎn)生，所以在IT行 業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的軟件（CPM）。在這種新興的管理工具中，平衡計(jì)分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管 理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。在擁有 了這樣一套報(bào)告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。在召開管理會(huì)議的時(shí)候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對(duì)報(bào)告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各 個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)出來的實(shí)際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很嚴(yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等）展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動(dòng)方案。198。 傳統(tǒng)管理會(huì)議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會(huì)議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計(jì)分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來。198。 第一次分析報(bào)告會(huì)議在平衡 計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后，在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時(shí)候，就應(yīng)該召開第一次分析報(bào)告會(huì)議，而這60天的時(shí)間 就用來收集支持會(huì)議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。這個(gè)會(huì)議應(yīng)包括：① 報(bào)告目的：? 創(chuàng) 造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 領(lǐng) 導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績(jī)效；? 幫 助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績(jī)效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。② 報(bào)告指導(dǎo)：? 開 發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)的流程；? 明 確清晰的角色和責(zé)任；? 選 擇一個(gè)報(bào)告體系；? 全 面的會(huì)議準(zhǔn)備；? 會(huì) 議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)；? 目 標(biāo)、衡量指標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃的回顧。（二）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)（CPM）上面提 到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。開發(fā)以平衡計(jì)分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。比較好 的企業(yè)會(huì)有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而由于企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計(jì)功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。這些系統(tǒng)與更高 層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理的基本框架。圖66 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)解決方案 的框架第九講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（五）持續(xù)的流程（下）這樣一 套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。圖67 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中，○代表的是達(dá)到指標(biāo)，●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒有出嚴(yán)重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。從這個(gè)界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績(jī)效的四個(gè)角度做 的狀況如何。3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系 統(tǒng)還支持對(duì)歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。圖68 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析功能示意圖4．進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動(dòng)方案，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)的一些管理。圖69 CPM進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來 看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個(gè)案例。圖610～612 CPM運(yùn)行案例示意圖在這個(gè) 案例中，可以通過各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動(dòng)”等相 關(guān)的分析。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時(shí)找出問題的原因，并及時(shí)地幫助改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理。（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提 到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。如此缺乏對(duì)過程的控制、不能解決問題的方式，必 然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計(jì)劃或者規(guī)劃無法落到實(shí)處，使執(zhí)行力的提升成為空談。1．克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動(dòng)態(tài)中實(shí)施戰(zhàn)略管理。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略 執(zhí)行總監(jiān)的案例。圖613 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對(duì)于各 種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)取得共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行； 198。 教育——負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲(chǔ)備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團(tuán)隊(duì)，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行；198。 治理——建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級(jí)BSC管理 的有效進(jìn)行；198。 計(jì)分卡管理——借助BSC定期報(bào)告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時(shí)地跟進(jìn) 和解決；198。 行動(dòng)方案——確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理；198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。這是本 課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要流程實(shí)施平 衡計(jì)分卡主要有三個(gè)大的階段：圖71 實(shí)施平衡計(jì)分卡的流程示意 圖——開發(fā)公司層面平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段需要說明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一般情況下，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要建立以下三個(gè)團(tuán)隊(duì)：198。 高層推動(dòng)委員會(huì)建立這 個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的并不在于高層對(duì)每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的推動(dòng)和帶領(lǐng)。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領(lǐng)這個(gè)委員會(huì)。198。 項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)這個(gè)團(tuán) 隊(duì)又分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)組成部分。內(nèi)部一般不超過五個(gè)人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員）、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運(yùn)營(yíng)的代表）、IT部門。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。198。 項(xiàng)目支持小組這個(gè)支 持團(tuán)隊(duì)一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作?！_發(fā)部門層面與個(gè)人平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段，參與的人員就是各個(gè)部門的所有員工。在這個(gè)過程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。另外，根據(jù)具體情況的不同，個(gè)人平衡計(jì)分卡的開 發(fā)可以同時(shí)進(jìn)行也可以略有延遲。——整合管理流程這個(gè)階 段需要整理出來的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議安排、分析流程等。這三個(gè) 階段加起來最好不要超過三四個(gè)月的時(shí)間。平衡計(jì)分卡是集最佳管理實(shí)踐于一體的系統(tǒng)平衡計(jì) 分卡與企業(yè)內(nèi)部其它的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會(huì)產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實(shí)踐集中于一體的系統(tǒng)。圖72 平衡計(jì)分卡與其它管理體系 的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接?？偠灾?，平衡計(jì)分卡 可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。這里需 要突出強(qiáng)調(diào)一下EVA與平衡計(jì)分卡的關(guān)系：EVA強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，即在計(jì)算企業(yè)利潤(rùn)的時(shí)候，除了要扣除所有一般的成 本之外，還需要扣除資本成本，因?yàn)橘Y金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時(shí)EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個(gè)利潤(rùn)中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。第十講 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個(gè) 方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。在此前 的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過高層的參與對(duì)于企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施成功的重大影響。這里再提出一點(diǎn)——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí) 行實(shí)施監(jiān)督。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來定奪。圖73 高層管理團(tuán)隊(duì)的角色示意圖另外， 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)體的運(yùn)動(dòng)，而不是某一個(gè)人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個(gè)高層管理人員。如果一 個(gè)管理人員（無論是高層還是中層）在平衡計(jì)分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。可見，平衡計(jì)分卡是真正能夠提升管理能力的一個(gè)最佳手段和工具。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74 領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次的定義示意 圖198。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)管 理人員（無論是老總或者部門經(jīng)理），首先需要的是能夠給員工指出方向。198。 實(shí)施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力這種能 力并不意味著凡事都親歷親為，而是要能夠設(shè)計(jì)出各種流程，讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。198。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。換言之，員工不愿意干，說明管理者還是 沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺地為公司著想。這三種 領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。而實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前， 除了平衡計(jì)分卡之外，其它績(jī)效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績(jī)效考核，由于它沒有與公司的目標(biāo)掛鉤，所以基本上已經(jīng)被淘汰了；198。 另一種是MBO（目標(biāo)績(jī)效管理），它與平衡計(jì)分卡一樣也是從公司的層面設(shè)目標(biāo)，然后逐層進(jìn) 行分解。198。 平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；198。 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)、客戶、流程和個(gè)人成長(zhǎng)；198。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；198。 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；198。 平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；198。 平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其它管理工具的實(shí)施（例如流程重組和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素最后， 一起來總結(jié)一下成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素：198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來，運(yùn)用SFO的五個(gè)原則（最主要是高層管理人