【正文】 在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間 的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而 使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)——平衡計(jì)分卡實(shí)際 上是一個(gè)管理的體系。這 樣就形成了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行 的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國際上 很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價(jià)值。 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例 集錦第二講背景“美孚 石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開始的時(shí)間很早——美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。作為跨國性的 石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對標(biāo)（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè) 地位和運(yùn)營狀況。 美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè) 績對比示意圖從圖中 可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。但是這 種短期的行為只能暫時(shí)改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會(huì)維持很久的。就在這 個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動(dòng)美孚在 實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個(gè)清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長、比較愿意買高端產(chǎn) 品的客戶為目標(biāo)客戶。在美孚 要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對，這 些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務(wù)。這樣就會(huì)形成一個(gè)石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服 務(wù)。在咨詢 顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。（二）從四個(gè)維度展開分析在財(cái)務(wù) 角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方 面。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖22 Refining）戰(zhàn)略簡圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的 目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。198。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時(shí)也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個(gè)很重要 的子戰(zhàn)略構(gòu)成：① 實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。2．客戶角度美孚通 過對客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。 對終端客戶的目標(biāo)對于終 端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油 站，而不是到其它的加油站去。② 增加神秘打分達(dá)標(biāo)率——為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每 個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。 對經(jīng)銷商的目標(biāo)對于經(jīng) 銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)：① 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部 流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題——?jiǎng)?chuàng)新、運(yùn)營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會(huì)。 容目在這里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的是服務(wù)創(chuàng)新。?降低成 本?提高質(zhì) 量穩(wěn)定性?交貨及 時(shí)—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑 置期下降—支撐?現(xiàn)有資 產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很 好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。表22 容人力資本?傳達(dá)溝 通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證?讓所有 員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其它部門在干什么，?自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)?提高員 工的技能IT資本?建立戰(zhàn) 略信息平臺（BSC）—通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本?激勵(lì)員 工—將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面?授權(quán)管 理—運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)的一個(gè)概念：198。 而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動(dòng)薪酬的。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（上）經(jīng)過以 上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。圖23但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營 便利店中獲利）的話，也會(huì)從中提交部分給他們。在這個(gè) 部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來應(yīng)對?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就 是把對分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。第三講 員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等；198。198。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡。在各個(gè)層面中展開企業(yè)剛 開始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會(huì)覺得它是個(gè)很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐個(gè)層級的目標(biāo)分解，詳見圖24。 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在 各個(gè)層面中的分解示意圖在這個(gè) 過程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體 現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松彶⒅?，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用 平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn) 備上一講 詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入在有了 以上對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識之后，很多人可能會(huì)開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對于 企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。②實(shí)施 平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。盡管實(shí) 施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會(huì)很低：198。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。 不具備合適的企業(yè)文化由于平 衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯不前、對外來的事 物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過程中會(huì)有很多人持反對意見、設(shè)置障礙。198。198。圖31 進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè) 要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。198。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我 們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本 原則示意圖198。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角 度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過程。198。從這個(gè) 角度來看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。198。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公 司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具 體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比 較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持 續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。根據(jù)平 衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s 取得預(yù)期效果的原因示意圖下面是 一個(gè)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖34圖35——戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介 紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖3－6。但是高層的帶動(dòng)并不意味著他們需要做很多具體的事情， 這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來實(shí)際操作和執(zhí)行的。 擔(dān)綱策劃的部門不同在國 外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。這是因?yàn)樵谥袊髽I(yè)中財(cái)務(wù)部所起的作用與國外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還 很少達(dá)到這種狀態(tài)。 國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企 業(yè)由人力資源部來策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效的一個(gè)工具而非個(gè)人績效的工具。198。對應(yīng)這 些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表31。 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體 內(nèi)容示意圖表31 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）這一講 開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個(gè)方面——戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。在面對 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡 的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論通常企 業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會(huì)用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng) 先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。圖41因此，SWOT分析實(shí)際上 是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。盡管在 這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)系。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾 提到戰(zhàn)略圖，并在國內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。 企業(yè)價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略 示意圖企業(yè)在 制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：198。198。198。 在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。 戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn) 略圖實(shí)現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。例如：“實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)”、“開發(fā)世界級員工 隊(duì)伍”、“減少行政成本”等。 目標(biāo)是對行動(dòng)的陳述，可以明確如何實(shí)施戰(zhàn)略；198。為了更 好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖4－3：圖43198。大家知道，一個(gè)股份銀行可能會(huì)有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個(gè)股份銀行的第一級分行。一直以 來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。該銀行 認(rèn)識到這些問題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其它銀行區(qū)分開來，從 而獲得競爭優(yōu)勢。 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確 了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44【自檢41】請您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以 簡化，現(xiàn)在給出以下16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，請您依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。見參考答?－1將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程（上）在畫出 企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)中去。完整的 平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè) 指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。圖45 戰(zhàn)略要素在美孚 戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”， 這就是一個(gè)戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標(biāo)。 衡量標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)對于這 樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考慮的。 目標(biāo)值接下 來，對于“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標(biāo)值。19