【正文】 ，并根據(jù)結(jié)果對戰(zhàn)略、目標、指標和目標值做適當?shù)恼{(diào)整；f、公司及其部門的平衡計分卡設置體現(xiàn)出實施公司戰(zhàn)略的一個構(gòu)思，然后通過實施的檢驗并做調(diào)整得以實現(xiàn)；g、將平衡計分卡系統(tǒng)與能力素質(zhì)開發(fā)和浮動薪酬系統(tǒng)鏈接起來，激勵員工共同努力，完成公司的戰(zhàn)略目標。評估體系應該讓各個家度的目標（及指標）之間的（假設）關系清晰可見，才可以進行驗證。首先對目標進行定義，確定如何對目標進行考核，并就這些考核目標的指標達成一致。平衡計分卡可以為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和黏合劑小結(jié)：平衡計分卡的基本要素：角度、目標、指標、目標值、行動方案和任務。戰(zhàn)略實施計劃成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的第二個要素是運用有效的資料餓管理系統(tǒng)，制定明確的實施計劃，明確分配完成具體目標的職責、權(quán)力和后果。與戰(zhàn)略掛鉤的、明確的績效目標和指標成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第四個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在目標設定的流程中，建立與戰(zhàn)略掛鉤的，明確的績效目標與標準。明確變革需求及如何變革成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第六個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略和實施計劃改變時，能確定明確的改革方案。二、戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略分析要考慮的基本要素（見圖51戰(zhàn)略分析的基本要素）?？蛻艄镜哪繕耸袌鲆约八男枨笫鞘裁矗靠蛻魧镜男蜗蠛托抛u的看法如何？目前對公司產(chǎn)品和服務的滿意度如何？對公司有什么樣的忠誠度？做購買決定的基本標準是什么？未來的需求可能是什么？ 競爭對手主要競爭對手是誰？它們的優(yōu)劣勢是什么？合作伙伴 公司的供應商是誰？它們是否是公司的供應鏈合作伙伴？能力如何？過去的表現(xiàn)如何？以后的信賴程度如何？戰(zhàn)略目標 公司的戰(zhàn)略目標一定要明確。公司目前的信息、任務和事物處理能力如何？那些方面需要改進以增強競爭能力？技術和人員 技術和人員是流程的驅(qū)動因素。收獲期：重點是增加贏利。SWOT分析（見圖5—2SWOT分析）優(yōu)勢：公司在那些方面做得好？這方面的能力對年的客戶是否重要并有用？企業(yè)必須發(fā)展一個最有價值的優(yōu)勢即能夠及時制定、明晰、執(zhí)行和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的能力。劣勢：與競爭對手比在價格、質(zhì)量、服務、客戶基礎、分銷、市場信譽方面的競爭力。市場競爭，技術陳舊、價格、員工、企業(yè)文化。價值定位可以從三個主要領域轉(zhuǎn)化為商業(yè)領先性：產(chǎn)品（或服務）設計和創(chuàng)新；運作優(yōu)異：客戶服務。價值定位是公司對客戶的承諾。（二）、使命、愿景與戰(zhàn)略重點使命：公司存在的目的是什么？有效的使命宣傳的幾個特征：鼓勵變革；長期有效：容易溝通與理解。愿景：公司向何處發(fā)展？5——10年后是什么樣的景象？企業(yè)的愿景用來定義企業(yè)目前的狀態(tài)以及將來發(fā)展的方向（5年、10年和20年以后）。平衡計分卡系統(tǒng)為如何實現(xiàn)這樣的愿景提供了系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，直到最終貫徹到實際行動中。戰(zhàn)略重點：公司應該重點那些重要領域？ 戰(zhàn)略重點或主題的確定可以在企業(yè)任務和愿景以及戰(zhàn)略之間搭建起橋梁。企業(yè)的關鍵目標必須與這個重點達到一致。平衡計分卡方法使企業(yè)戰(zhàn)略和目標之間建立一個清晰、可衡量的又合乎邏輯的鏈接。價值創(chuàng)造的過程是乘法漸進而不是加法漸進” ————卡普蘭 諾頓領先指標和滯后指標 滯后指標：是衡量過去績效的指標， 利潤、客戶滿意度和市場份額。是計分卡中常見的核心指標。領先或績效驅(qū)動指標通常與企業(yè)的價值定位相聯(lián)系。平衡計分卡可以成功為管理者制定和檢驗如何實現(xiàn)企業(yè)成功的假設的工具。（五）、平衡計分卡和戰(zhàn)略圖平衡計分卡提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，就是企業(yè)戰(zhàn)略因果圖?！皯?zhàn)略圖形象地表現(xiàn)了驅(qū)動企業(yè)績效的關鍵目標以及它們之間的重要關系”。這些圖表畫出了企業(yè)戰(zhàn)略與如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要因素之間的假設關系；表明了財務目標和非財務目標之間的假定因果關系；同時也揭示了結(jié)果指標（滯后指標）和績效驅(qū)動指標（領先指標）之間的因果聯(lián)系。（見圖53常見的戰(zhàn)略圖架構(gòu)圖）企業(yè)的詳細戰(zhàn)略圖可以直觀地表達企業(yè)的戰(zhàn)略的基本要素即主要的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標以及每個關鍵角度中重點關注區(qū)域。小結(jié)：第一張圖列舉了在中國進行戰(zhàn)略分析的基本要素，包括內(nèi)部和外部要素：戰(zhàn)略分析的外部因素：政府政策法規(guī)和WTO；客戶；供應商和合作伙伴；競爭者。第二張圖呈現(xiàn)了平衡計分卡的高層戰(zhàn)略管理流程，包括三個部分；企業(yè)的商業(yè)周期分析和/或服務分析；企業(yè)的分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析；企業(yè)的價值定位的形成。鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡的兩個方法：使用產(chǎn)物目標和給財務目標；結(jié)合領先績效指標和滯后指標。選擇和設計對企業(yè)運營最為恰當、有效的衡量指標至關重要。平衡計分卡的建立需要系統(tǒng)性第把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。 哈佛大學的波特教授指出：企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要包括哪些要完成的，還必須包括哪些是不必要完成的或不用特別注重的。如目標是：提高25%的銷售收入。舉例：海信公司的案例分析（見海信公司的戰(zhàn)略圖）三、目標衡量問題和機遇目標衡量的問題：并非完美戰(zhàn)略地圖內(nèi)所有的目標必須分解出具體的衡量指標，但是這些指標并非能夠完全準確地衡量所有目標的衡量情況?！昂饬炕蛟u估”代表了目標和績效的緊密關系。制定衡量指標提供的學習機會績效指標的設計和選擇賦予管理層一個機會，去加強他們對于達到最重要目標所需方法和手段的判斷力?？冃繕说脑O計和選擇與目標的設計和選擇同樣重要。財務目標可以分為三類：增加收入；提高生產(chǎn)力、效率和降低成本；改善公司對資產(chǎn)的利用，通常注重資本資產(chǎn)。區(qū)別是核心指標包括與客戶有關的、典型的、滯后或結(jié)果指標（獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)）；目標市場占有率、關鍵客戶占有率及客戶利潤率。內(nèi)部流程通用的價值鏈氛圍四大流程：創(chuàng)新、運營、客戶管理、法規(guī)和環(huán)境。學習與成長角度的許多目標與其它角度的目標相比顯得抽象。b、培養(yǎng)其他關鍵能力；戰(zhàn)略那里的概念。我們認識到那能力是知識、態(tài)度和技能的有機結(jié)合。B、提高獲得和使用信息的能力；運用IT系統(tǒng)改善信息系統(tǒng)：兩個關鍵問題:管理層如何改進企業(yè)內(nèi)部橫向信息共享的質(zhì)量、準確性以、及信息戰(zhàn)略的價值？管理層應該如何改進企業(yè)內(nèi)部縱向信息共享的質(zhì)量、準確性以及信息的戰(zhàn)略價值？ 平衡計分卡把戰(zhàn)略和目標分解到基層部門，甚至每個員工。C、改善公司文化促進戰(zhàn)略實施。本章小結(jié)：重點是：目標設定和績效指標的選擇；第七章 運用平衡計分卡建立組織的協(xié)調(diào)體系一、平衡計分卡與組織體系體系的定義：“一組湖動因素，從外幣環(huán)境獲得資源，經(jīng)過加工后，成為一種對外部環(huán)境游泳的產(chǎn)出”。設計的目的（目標）是什么？設計企業(yè)的組織體系和流程的目的是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和調(diào)整。二、組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)指的是“企業(yè)各組成部分安排合理、和諧運作，朝著同一個目標努力”。舉例說明：縱向不一致：總經(jīng)理與采購經(jīng)理（見圖71總經(jīng)理與采購經(jīng)理縱向脫節(jié)診斷圖）大多數(shù)的職能部門不對本部門的目標進行系統(tǒng)性的定期評估，部門經(jīng)理對本部門職責和任務的理解和執(zhí)行一直是一成不變的。戰(zhàn)略脫節(jié)：戰(zhàn)略與績效考核。在設計公司層面以下的部門平衡計分卡時所需要考慮的三個因素：考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值；考慮誰是他們的內(nèi)部客戶（即接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務的一方）；必須明確他們的需求、要求和期望；結(jié)合這些因素，并結(jié)合部門內(nèi)的關鍵職能設定部門目標。在縱向分解平衡計分卡時，會產(chǎn)生上級向下級部門強壓指標的現(xiàn)現(xiàn)。 將部門平衡計分卡落實到每位員工個人的平衡計分卡應該從部門計分卡和個人績效跨部門流程的任務中分解而來。崗位描述對戰(zhàn)略實施造成的影響程度由多種原因。B、最大限度降低崗位描述帶來的風險（見圖75崗位描述的全局環(huán)境）。每個員工都必須深刻理解以下四個方面的需要來確定自己的平衡計分卡和崗位職責。 C、績效評估：戰(zhàn)略實施的潛在障礙 傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)方法是：根據(jù)不同的績效指標來比較不同員工的業(yè)績； 使用主觀或行為登記評分制為員工打分； 根據(jù)工作職責建立量化指標。而一個組織成功的實施戰(zhàn)略必須有橫向的協(xié)作為基礎條件。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略和跨部門合作出發(fā)，幫助企業(yè)設計戰(zhàn)略目標、績效指標和目標值，由此在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建了所有員工一致努力的方向和組合子的縱橫向協(xié)調(diào)的關系。有的公司采用目標管理法。四、平衡計分卡與組織結(jié)構(gòu)業(yè)績問題的存在并不只是組織結(jié)構(gòu)方面的原因。運用平衡計分卡體系，第一步是建立并明晰公司的戰(zhàn)略以及米能夠卻公司層面的關鍵戰(zhàn)略目標。 第八章 平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)平衡計分卡可以將戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來。知識——對某一主題的相關事實和原則的理解。能夠完成該做的事情（技能）；技能——是達成相關能力的行動體現(xiàn)。（員工只有做出卓越的績效才能證明其具有某種能力）。戰(zhàn)略管理、解決問題、溝通、團隊領導和指導他人。質(zhì)量管理、會計、人力資源。有些可以增加學員的技能。解決績效問題管理者的責任是發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要投入大量的時間和精力。（見表81績效改進的邏輯關系）。平衡計分卡是一個經(jīng)典的系統(tǒng)性解決問題的方法，可以用來提高企業(yè)的績效，也可用于解決個人績效存在的問題。二、鏈接平衡計分卡與能力發(fā)展公司戰(zhàn)略與能力發(fā)展相結(jié)合的幾個步驟識別關鍵能力；明確需要達到的能力水平；能力評估；差距分析；能力發(fā)展；（見圖81平衡計分卡與能力的鏈接）。要素二是分解作為根源性目標的某一種能力的五個層次。識別所需要的能力層次個人的各項關鍵能力必須達到哪一個層次才能幫助他提高績效？能力評估對經(jīng)理層可以應用360度評估，而員工可采用經(jīng)理與員工共同完成。兩者的差距顯示出個人在哪些方面需要改進遺跡改進的程度。能力發(fā)展心理—行為學習過程包括幾個因素：動機—培養(yǎng)員工為提升更高一層的能力水平而付諸行動的醫(yī)意愿；行動—采取行動；意識—觀察已采取的行動及效果；學習—