【正文】 （五）實施應(yīng)與激勵制度相結(jié)合 28參考文獻(xiàn) 29后 記 31隨著信息時代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價系統(tǒng)。因此，我國的經(jīng)營業(yè)績評價體系亟需改進(jìn)。在我國，由于長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國企業(yè)的業(yè)績評價方法相對較為滯后，產(chǎn)生了諸多問題，削弱了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。然而，信息時代的公司不僅僅要關(guān)注財務(wù)業(yè)績，還必須投資于顧客、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和革新，只有這樣，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢，而此時傳統(tǒng)的財務(wù)評價方法就顯得捉襟見肘。（二）業(yè)績評價體系不能準(zhǔn)確評估企業(yè)價值在市場激烈競爭的今天，企業(yè)價值是業(yè)績評價的核心之所在，企業(yè)的業(yè)績評價體系能否正確反映企業(yè)價值對企業(yè)來說有著舉足輕重的作用。因為投資者投資到該公司的資本的實際價值（可變現(xiàn)價值）是當(dāng)時的市場價值，而不是經(jīng)濟價值。然而，在今天基于信息時代的競爭環(huán)境中，即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋業(yè)績評價的全部動態(tài)特點。這種情況使企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)與實施之間產(chǎn)生了差距，削弱了企業(yè)的競爭力。不少企業(yè)積極借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)營業(yè)績評價體系并且取得了良好的效果。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)這些目標(biāo)和衡量方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長。財務(wù)目標(biāo)為平衡計分卡的所有其他方面的目標(biāo)和衡量提供了焦點?？梢姡胶庥嫹挚ū仨毨^續(xù)注重財務(wù)成果，而且所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財務(wù)目標(biāo)。德魯克，1990）的思路。典型的客戶方面的指標(biāo)包括幾個被很好地闡述和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心結(jié)果指標(biāo)。但是，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。這些關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營過程可以使經(jīng)營單位傳達(dá)在目標(biāo)市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念和滿足股票持有者對更好的財務(wù)收益的期望。在創(chuàng)新過程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時，著手設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以此滿足客戶的新需要。在售后服務(wù)過程，應(yīng)注重售后服務(wù)的質(zhì)量及效率?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營過程方面所確認(rèn)的是對當(dāng)前和未來的成功十分重要的因素。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資于培訓(xùn)雇員，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，并理順企業(yè)的程序和日常工作。核心指標(biāo)則主要涉及對雇員積極性的激發(fā)、對雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。2. 在評價的時期上，實現(xiàn)了短期衡量和長期衡量的平衡傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財務(wù)衡量，并針對這些結(jié)果做出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務(wù)成果，這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)方面投資過少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間的相關(guān)性，提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。因果鏈條應(yīng)當(dāng)布滿平衡計分卡的四個方面，如圖2所示。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。而要從根本上提高按時交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以對企業(yè)的資本回報率產(chǎn)生積極的影響。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個部門，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略?？ㄆ仗m（Robert 諾頓（David Norton）在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項目研究后提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。而且平衡計分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。隨著日后的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實施有機地結(jié)合起來，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運營目標(biāo)，進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)業(yè)績和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實到具體的運營業(yè)績指標(biāo)上，落實到每個業(yè)務(wù)和支持部門，甚至團(tuán)隊和個人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。他們同時還把平衡計分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險投資和董事會。不過由于世界經(jīng)濟一體化的步伐在不斷加快，平衡計分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。目前臺灣地區(qū)實行平衡計分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標(biāo)和獎懲措施，卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。當(dāng)今有關(guān)平衡計分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實踐為主，涉及我國本土企業(yè)的應(yīng)用實例很少。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。許多本土企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的先進(jìn)思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。這些問題表現(xiàn)在：1. 非財務(wù)指標(biāo)難以量化平衡計分卡中的財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等三個方面的指標(biāo)則屬于非財務(wù)指標(biāo)，如何準(zhǔn)確地量化這些非財務(wù)指標(biāo)就成了成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵之一。因此，要成功地將這些非財務(wù)因素準(zhǔn)確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。這就使得不少企業(yè)在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。另一方面，由于平衡計分卡的實施涉及到企業(yè)的各個層面，因此，只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢。結(jié)果平衡計分卡自然無法成功構(gòu)建。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標(biāo)，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。四、平衡計分卡在我國應(yīng)用的可行性分析（一）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的困難與障礙分析盡管平衡計分卡有著其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，而且在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)實施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗，但其是否能成功地為我國企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討。除了客戶和市場開發(fā)之外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程和學(xué)習(xí)成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念；（2）市場競爭加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。3. 長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰在知識經(jīng)濟時代，“技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧、戰(zhàn)略決定企業(yè)的存亡”。4. 信息系統(tǒng)建立上的障礙平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，是一個較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。如前所述，平衡計分卡在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有了十年的發(fā)展史，基本上形成了一整套完善的理論體系，而且由于其在各個領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也使其有了一系列成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)具備的條件基于以上分析，結(jié)合我國企業(yè)的實際現(xiàn)狀，我國企業(yè)要想應(yīng)用平衡計分卡主要應(yīng)首先具備以下四個主要條件：1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。雖然，在導(dǎo)入平衡計分卡的過程中，平衡計分卡能使企業(yè)修改并重新認(rèn)識自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒有一個清楚的戰(zhàn)略意識，而僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實際注定要失敗的。但其要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系尤其是對企業(yè)的成本管理水平較高。試想一個缺乏嚴(yán)格規(guī)范的管理體系、管理效率低下的企業(yè)又怎能奢望僅僅通過平衡計分卡的導(dǎo)入來提高其管理效率呢？因此，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)肫胶庥嫹挚?。同時，企業(yè)要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認(rèn)可。② and , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.同理，如果績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略?？梢?，歸根到底，平衡計分卡考核評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是通過一系列相互聯(lián)系的、反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來實現(xiàn)的，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立是平衡計分卡的精華之所在。結(jié)果性衡量指標(biāo)說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計分卡中使用。一般說來，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)注意以下幾個問題：1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇問題在選擇評價指標(biāo)時要慎重，具體而言：顧客角度的評價指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項因素的指標(biāo)，內(nèi)部營運過程評價指標(biāo)應(yīng)選自對顧客滿意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序；創(chuàng)新測評指標(biāo)要集中于公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力，財務(wù)績效測評指標(biāo)要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價值的增加。2. 非財務(wù)指標(biāo)的合理量化問題要用非財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，首先就需要將這些非財務(wù)因素量化。3. 注意企業(yè)的不同生命周期由于在公司發(fā)展的不同生命周期會呈現(xiàn)出不同的特點，其財務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。這一階段要保持充分的開支水平，用于產(chǎn)品和工藝的開發(fā)、雇員和能力和建立新的營銷、銷售及分配渠道。4. 無形資產(chǎn)的量化問題隨著信息時代的不斷發(fā)展，無形資產(chǎn)的概念也已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。5. 平衡計分卡指標(biāo)系統(tǒng)與企業(yè)原有指標(biāo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整一般說來，導(dǎo)入平衡計分卡對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著對原有指標(biāo)體系進(jìn)行較大幅度的變動，而這種變動通常會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一定的影響。運用這一方法的前提是，企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且已被廣大員工所接受。2. 執(zhí)行上具有較大難度（1）所需執(zhí)行時間較長。如一家銀行采用了一種財務(wù)的和非財務(wù)的綜合評價系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)理評價分行經(jīng)理的所耗時間從每季度不足1天增加到了6天。而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。這些評價標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識別優(yōu)秀業(yè)績或預(yù)測未來財務(wù)業(yè)績的能力。我國不少企業(yè)的員工的思想觀念還較為陳舊，對新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個接受過程。筆者認(rèn)為，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計分卡的條件。因此，不具備實施條件的企業(yè)應(yīng)先完善其條件，待條件成熟后再導(dǎo)入平衡計分卡。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。因為不同的公司有不同的行業(yè)背景和戰(zhàn)略任務(wù)，他們所面臨的競爭環(huán)境不同，客戶和市場份額也不同，而且他們的技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素可能會對實施平衡計分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計分卡四個層面的衡量指標(biāo)也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標(biāo)也可能采取不同的績效指標(biāo)來衡量；另外不同公司的績效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的績效指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。實際上，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系常常加劇多功能團(tuán)隊與各職能部門之間的沖突。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建如前所述，平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)，是一個較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)?？梢?，信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測評指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。而且導(dǎo)入平衡計分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施，以防止閉門造車。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財務(wù)指標(biāo)中收回的。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標(biāo)有機聯(lián)系起來。因此，要避免對那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機會的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎勵。 Astronautics, [19] Robert and David , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993. [20] Robert and David , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.[21] Robert and David , Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January－February,1996. 后 記匆匆跨進(jìn)東北財經(jīng)大學(xué)成為會計專業(yè)的研究生至今，已兩年有余。本文的完成，首先要感謝我的導(dǎo)師吳大軍教授。還要感謝張秀燁、張曉東、張永鑫、王冰等同學(xué)在相關(guān)資料的查找、論文的修改上給我了不