【正文】 （五）實(shí)施應(yīng)與激勵(lì)制度相結(jié)合 28參考文獻(xiàn) 29后 記 31隨著信息時(shí)代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。因此，我國的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)體系亟需改進(jìn)。在我國，由于長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國企業(yè)的業(yè)績評價(jià)方法相對較為滯后，產(chǎn)生了諸多問題，削弱了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。然而，信息時(shí)代的公司不僅僅要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績，還必須投資于顧客、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和革新，只有這樣，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢，而此時(shí)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)方法就顯得捉襟見肘。（二）業(yè)績評價(jià)體系不能準(zhǔn)確評估企業(yè)價(jià)值在市場激烈競爭的今天，企業(yè)價(jià)值是業(yè)績評價(jià)的核心之所在，企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系能否正確反映企業(yè)價(jià)值對企業(yè)來說有著舉足輕重的作用。因?yàn)橥顿Y者投資到該公司的資本的實(shí)際價(jià)值（可變現(xiàn)價(jià)值）是當(dāng)時(shí)的市場價(jià)值，而不是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，在今天基于信息時(shí)代的競爭環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋業(yè)績評價(jià)的全部動態(tài)特點(diǎn)。這種情況使企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施之間產(chǎn)生了差距，削弱了企業(yè)的競爭力。不少企業(yè)積極借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)體系并且取得了良好的效果。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)這些目標(biāo)和衡量方法從四個(gè)方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長。財(cái)務(wù)目標(biāo)為平衡計(jì)分卡的所有其他方面的目標(biāo)和衡量提供了焦點(diǎn)?？梢?，平衡計(jì)分卡必須繼續(xù)注重財(cái)務(wù)成果，而且所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。德魯克，1990）的思路。典型的客戶方面的指標(biāo)包括幾個(gè)被很好地闡述和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心結(jié)果指標(biāo)。但是，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。這些關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營過程可以使經(jīng)營單位傳達(dá)在目標(biāo)市場中吸引和保持客戶所需的價(jià)值觀念和滿足股票持有者對更好的財(cái)務(wù)收益的期望。在創(chuàng)新過程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時(shí)，著手設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以此滿足客戶的新需要。在售后服務(wù)過程，應(yīng)注重售后服務(wù)的質(zhì)量及效率?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營過程方面所確認(rèn)的是對當(dāng)前和未來的成功十分重要的因素。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資于培訓(xùn)雇員，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，并理順企業(yè)的程序和日常工作。核心指標(biāo)則主要涉及對雇員積極性的激發(fā)、對雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。2. 在評價(jià)的時(shí)期上，實(shí)現(xiàn)了短期衡量和長期衡量的平衡傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，并針對這些結(jié)果做出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財(cái)務(wù)成果，這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)方面投資過少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間的相關(guān)性，提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實(shí)際意義趨于遞減。因果鏈條應(yīng)當(dāng)布滿平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，如圖2所示。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。而要從根本上提高按時(shí)交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)，只有將提高按時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以對企業(yè)的資本回報(bào)率產(chǎn)生積極的影響。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個(gè)部門，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略?？ㄆ仗m（Robert 諾頓（David Norton）在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。而且平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。隨著日后的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)營目標(biāo)，進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)業(yè)績和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計(jì)分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實(shí)到具體的運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)上，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)和支持部門，甚至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。他們同時(shí)還把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險(xiǎn)投資和董事會。不過由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在不斷加快，平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。目前臺灣地區(qū)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無法全面、及時(shí)地為決策者提供正確完整的決策信息。當(dāng)今有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實(shí)踐為主，涉及我國本土企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例很少。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價(jià)越來越受到管理層的重視。許多本土企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。這些問題表現(xiàn)在：1. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等三個(gè)方面的指標(biāo)則屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如何準(zhǔn)確地量化這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)就成了成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵之一。因此，要成功地將這些非財(cái)務(wù)因素準(zhǔn)確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。這就使得不少企業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個(gè)非財(cái)務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個(gè)平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實(shí)施平衡計(jì)分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費(fèi)了大量的人力物力。另一方面，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，因此，只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢。結(jié)果平衡計(jì)分卡自然無法成功構(gòu)建。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標(biāo)，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計(jì)分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。四、平衡計(jì)分卡在我國應(yīng)用的可行性分析（一）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析盡管平衡計(jì)分卡有著其他業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，而且在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)實(shí)施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗(yàn)，但其是否能成功地為我國企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討。除了客戶和市場開發(fā)之外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)過程和學(xué)習(xí)成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財(cái)富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念；（2）市場競爭加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨(dú)作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。3. 長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧、戰(zhàn)略決定企業(yè)的存亡”。4. 信息系統(tǒng)建立上的障礙平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。如前所述，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有了十年的發(fā)展史，基本上形成了一整套完善的理論體系，而且由于其在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也使其有了一系列成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)具備的條件基于以上分析，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，我國企業(yè)要想應(yīng)用平衡計(jì)分卡主要應(yīng)首先具備以下四個(gè)主要條件：1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。雖然，在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過程中，平衡計(jì)分卡能使企業(yè)修改并重新認(rèn)識自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略意識，而僅僅依靠平衡計(jì)分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實(shí)際注定要失敗的。但其要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系尤其是對企業(yè)的成本管理水平較高。試想一個(gè)缺乏嚴(yán)格規(guī)范的管理體系、管理效率低下的企業(yè)又怎能奢望僅僅通過平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入來提高其管理效率呢？因此，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)肫胶庥?jì)分卡。同時(shí)，企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡還須獲得全體員工的一致認(rèn)可。② and , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.同理，如果績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略?？梢?，歸根到底，平衡計(jì)分卡考核評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是通過一系列相互聯(lián)系的、反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立是平衡計(jì)分卡的精華之所在。結(jié)果性衡量指標(biāo)說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計(jì)分卡中使用。一般說來，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇問題在選擇評價(jià)指標(biāo)時(shí)要慎重，具體而言：顧客角度的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項(xiàng)因素的指標(biāo)，內(nèi)部營運(yùn)過程評價(jià)指標(biāo)應(yīng)選自對顧客滿意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序；創(chuàng)新測評指標(biāo)要集中于公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力，財(cái)務(wù)績效測評指標(biāo)要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價(jià)值的增加。2. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理量化問題要用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，首先就需要將這些非財(cái)務(wù)因素量化。3. 注意企業(yè)的不同生命周期由于在公司發(fā)展的不同生命周期會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。這一階段要保持充分的開支水平，用于產(chǎn)品和工藝的開發(fā)、雇員和能力和建立新的營銷、銷售及分配渠道。4. 無形資產(chǎn)的量化問題隨著信息時(shí)代的不斷發(fā)展，無形資產(chǎn)的概念也已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。5. 平衡計(jì)分卡指標(biāo)系統(tǒng)與企業(yè)原有指標(biāo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整一般說來，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著對原有指標(biāo)體系進(jìn)行較大幅度的變動，而這種變動通常會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一定的影響。運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且已被廣大員工所接受。2. 執(zhí)行上具有較大難度（1）所需執(zhí)行時(shí)間較長。如一家銀行采用了一種財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的綜合評價(jià)系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)理評價(jià)分行經(jīng)理的所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。這些評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識別優(yōu)秀業(yè)績或預(yù)測未來財(cái)務(wù)業(yè)績的能力。我國不少企業(yè)的員工的思想觀念還較為陳舊，對新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個(gè)接受過程。筆者認(rèn)為，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計(jì)分卡的條件。因此，不具備實(shí)施條件的企業(yè)應(yīng)先完善其條件，待條件成熟后再導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。因?yàn)椴煌墓居胁煌男袠I(yè)背景和戰(zhàn)略任務(wù)，他們所面臨的競爭環(huán)境不同，客戶和市場份額也不同，而且他們的技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素可能會對實(shí)施平衡計(jì)分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的衡量指標(biāo)也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標(biāo)也可能采取不同的績效指標(biāo)來衡量；另外不同公司的績效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的績效指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。實(shí)際上，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系常常加劇多功能團(tuán)隊(duì)與各職能部門之間的沖突。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建如前所述，平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。可見，信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測評指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。而且導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請專門顧問來協(xié)助實(shí)施，以防止閉門造車。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回的。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。因此，要避免對那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機(jī)會的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。 Astronautics, [19] Robert and David , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993. [20] Robert and David , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.[21] Robert and David , Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January－February,1996. 后 記匆匆跨進(jìn)東北財(cái)經(jīng)大學(xué)成為會計(jì)專業(yè)的研究生至今，已兩年有余。本文的完成，首先要感謝我的導(dǎo)師吳大軍教授。還要感謝張秀燁、張曉東、張永鑫、王冰等同學(xué)在相關(guān)資料的查找、論文的修改上給我了不