【正文】 百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標權(quán)、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。所以，在這個時代財務(wù)指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。1992年由羅伯特該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標，來補充說明財務(wù)指標，這些業(yè)務(wù)指標是財務(wù)指標的趨動因素。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標體系，包括財務(wù)績效指標、客戶指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標和學(xué)習(xí)與成長績效指標，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標。財務(wù)指標仍是最重要的指標?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。（如下圖）三、平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計和指標確定，應(yīng)當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標的核心。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標開始。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。最后是目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。諾頓發(fā)明的平衡計分卡。目標通常按4個角度來設(shè)定：財務(wù)、客戶、流程和人員。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標都要有一個行動方案。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機板公司，高級管理層想擴大市場份額，增加對外出口量。然后公司目標再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。通過把績效和浮動薪資計劃有機結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。薪資和工作描述的設(shè)計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。因為傳統(tǒng)單一的財務(wù)評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合?？ㄆ仗m和復(fù)興國際方案總裁戴維平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標，來補充說明財務(wù)指標，這些業(yè)務(wù)指標是財務(wù)指標的趨動因素?！鲐攧?wù)方面：其目標是解決股東如何看待我們?這一類問題?！鲱櫩头矫妫浩淠繕耸墙鉀Q顧客如何看待我們?這一類問題。合同取消數(shù)等?！鰧W(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的目標和行動。羅克沃特的管理層增加了兩個財務(wù)指標，即“預(yù)測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。某組織每年進行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。爭?。和稑顺晒β书_發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。SK Tele是因為99年11月開始引入平衡計分卡。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。最近的實例是我國臺灣省的遠傳電信（Far Eastone）的實施的平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進。其實施的過程中一定會遇到困難。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。實施的成本方面。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也不同；相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效引言：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進行業(yè)績考核。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。對南方糖業(yè)公司的評價，即關(guān)系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內(nèi)部的管理、技術(shù)、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農(nóng)民關(guān)系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠。平衡計分卡為這類問題提供了邏輯框架?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。找出這些方面，制定考核指標，將其越做越好。平衡計分卡四個方面存在內(nèi)部驅(qū)動關(guān)系，見圖。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結(jié)果，和對產(chǎn)生它構(gòu)成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。從定位上看，它通過指標，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標值，定出各個方向的具體目標。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計分卡作為季度或年度考核的工具。無論這個主體是企業(yè)集團、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。一、什么是平衡計分卡上世紀90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 二、 平衡計分卡的優(yōu)點與不足平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間相關(guān)性。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標。在先進的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目