【正文】 打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。Score產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。克服財務(wù)評估方法的短期行為；該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。最近由William國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性降低。利用該坐標(biāo)圖進行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。平衡計分卡的設(shè)計不是否認(rèn)財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務(wù)成為四項主要指標(biāo)之一。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。 2．平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；權(quán)衡選用評價指標(biāo)，將注意力集中在幾個關(guān)鍵的評價指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結(jié)合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。通過對EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標(biāo)的差距。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化做出快速反應(yīng)羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。確認(rèn)：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù)平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。電信行業(yè)：在電信行業(yè)，也有很多電信運營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運營商——SK Tele/ Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。2．平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。在USMamp。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：平衡計分法不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。每個企業(yè)在運用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標(biāo)體系。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。實際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進去，不能僅看結(jié)果。據(jù)說世界500強企業(yè)有80%在不同程度上應(yīng)用了平衡計分卡。 對以上四個問題的回簽，確定若干主要目標(biāo)及表現(xiàn)目標(biāo)達到程度的測評指標(biāo)，即能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作。這些因素是我們稱的指標(biāo)，因素的結(jié)果就是指標(biāo)值。平衡計分卡的分析框架平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價和采購費用。也就是說一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。同樣的道理也適用于企業(yè)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。因此，上述所有關(guān)于平衡計分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個人。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應(yīng)”視角。如圖平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展的不平衡，應(yīng)趕快補救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會出問題。平衡計分卡的實質(zhì)平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展績效因素的關(guān)聯(lián)、定位和測評工具。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。整體性南方糖業(yè)公司的績效，可以從生產(chǎn)運行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個方面進行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費太多的資源。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標(biāo)，以此指標(biāo)檢查經(jīng)營班子的績效，同時也為南方糖業(yè)經(jīng)營方向提供指引。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動。 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率?？傊總€企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。在羅克沃特公司，這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；(4)在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。鑒于以上問題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，其中平衡計分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計劃。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因為他們非常注重薪酬設(shè)計。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)