【正文】 一種趨勢(shì)。筆者認(rèn)為，目前我國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方面，尚未建立起一套科學(xué)完整和行之有效的體系，在評(píng)價(jià)指標(biāo)及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面也還都存在問題，已有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)及指標(biāo)也大多表現(xiàn)為多頭評(píng)價(jià)且不區(qū)分評(píng)價(jià)主體（所有者、債權(quán)人、政府、管理者、客戶等）。它不僅無視企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值隨時(shí)間變化而變化，也忽略了企業(yè)所有者權(quán)益的機(jī)會(huì)成本。此外，我國(guó)企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的選擇上還存在著多樣化的問題，即不少企業(yè)同時(shí)實(shí)行幾個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，這種多頭評(píng)價(jià)造成了企業(yè)無法正確認(rèn)識(shí)自身的真實(shí)狀況，同樣影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這條紐帶把因果關(guān)系聯(lián)系起來，最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)績(jī)效。一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須善于采用這些過程。而且，激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價(jià)值的能力。4. 在評(píng)價(jià)的性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)），是因?yàn)槎恐笜?biāo)比較準(zhǔn)確，而且便于在各企業(yè)間比較，具有一定的客觀性。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對(duì)衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績(jī)效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。② 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過十年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡不論是在理論上還是實(shí)踐上都已經(jīng)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。由于臺(tái)灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國(guó)內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺(tái)灣企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡成功與失敗的教訓(xùn)對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡有著一定程度的幫助。因?yàn)?，非?cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤(rùn)之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財(cái)務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實(shí)施；其次，非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策；再次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)等。一項(xiàng)研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。抑或，一家公司能夠通過提價(jià)或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如可能導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。因此，企業(yè)若想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認(rèn)可。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。收獲階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)則注重現(xiàn)金流。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。4. 爭(zhēng)議的不可避免性由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇對(duì)員工們的工作和工資會(huì)產(chǎn)生重大影響，所以不論評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多么恰當(dāng)，爭(zhēng)議總是不可避免的。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。（四）正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系前已述及，實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。最終，使平衡計(jì)分卡提供一個(gè)與中高級(jí)管理層以及其他員工激勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。他們對(duì)我付出的無私的愛，我將永生難忘。員工薪酬機(jī)制的變化常常會(huì)給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關(guān)工會(huì)條款。在當(dāng)今這樣一個(gè)信息時(shí)代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價(jià)值的建議，公司就會(huì)增加新的測(cè)評(píng)指標(biāo)。比如，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)可以首先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財(cái)務(wù)方面，但總歸比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)進(jìn)了一步；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評(píng)價(jià)的范圍和增加評(píng)價(jià)的手段。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，在將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體行動(dòng)時(shí)，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和調(diào)整?？偟膩碚f，企業(yè)主要有三個(gè)發(fā)展階段：成長(zhǎng)、維持和收獲。相反的，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”（如循環(huán)周期），它顯示了經(jīng)營(yíng)過程中的改變并最終影響產(chǎn)出。平衡計(jì)分卡不應(yīng)由中級(jí)管理層來制訂，而應(yīng)有高層主管親自制訂，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡想要行之有效，就必須反映出高級(jí)主管層的戰(zhàn)略設(shè)想。同時(shí)，我國(guó)內(nèi)地尚無著名企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或宣布準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡，也無這方面的成功經(jīng)驗(yàn)，僅有的幾家實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)要么規(guī)模不大，要么只是借鑒了平衡計(jì)分卡的一部分精華，并未系統(tǒng)加以實(shí)施，而且其成功與否還尚需時(shí)間檢驗(yàn)。平衡計(jì)分卡正是為了調(diào)動(dòng)所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財(cái)務(wù)績(jī)效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長(zhǎng)期成長(zhǎng)機(jī)遇的努力。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個(gè)新方法，這與我無關(guān)。（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計(jì)分卡在國(guó)外經(jīng)過十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡。由于我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)較為發(fā)達(dá)，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計(jì)分卡從一誕生起就受到了臺(tái)灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實(shí)施，同時(shí)不斷加以更新，使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。① 等著 .[M]. 公司績(jī)效測(cè)評(píng)， 北京： 中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999。因此，按時(shí)交付率的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶滿意度的上升，按時(shí)交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面。3. 在評(píng)價(jià)的層次上，實(shí)現(xiàn)了成果衡量和動(dòng)因衡量的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面 （Learning amp。3. 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度之間最顯著的區(qū)別之一。一個(gè)全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營(yíng)成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財(cái)務(wù)績(jī)效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營(yíng)開支的減少等。這在短期內(nèi)可能會(huì)給企業(yè)帶來一定效益，但可能會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益帶來負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的歷史成本計(jì)量方法和單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系則顯得無能為力。 thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged。諾頓于1992年提出的。它是以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，衡量企業(yè)未來的驅(qū)動(dòng)因素。 fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese panies might encounter and the necessary qualifications the panies should have in order to apply BSC in Chinese panies。4. 忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要作用信息時(shí)代不僅僅要求企業(yè)重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而且要求企業(yè)把更多精力放在像市場(chǎng)占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、以及雇員的培訓(xùn)和滿意度這類非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，因?yàn)檫@些非財(cái)務(wù)指標(biāo)在很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)隨著我國(guó)不斷融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，我國(guó)企業(yè)在管理控制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面也向世界先進(jìn)水平不斷靠攏。編制平衡計(jì)分卡就是要促使各經(jīng)營(yíng)單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程，這些方法可能包括對(duì)質(zhì)量和時(shí)效的計(jì)量，從而超出對(duì)績(jī)效的財(cái)務(wù)衡量方法的范圍。 Growth Perspective）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)所必須達(dá)到的基本條件。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。而要提高按時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。這就使得平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過渡。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會(huì)給其應(yīng)用帶來負(fù)面影響?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡，另一面基層員工無動(dòng)于衷或是敷衍了事。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力可能會(huì)迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支。它是建立在企業(yè)有著明晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，試想一個(gè)企業(yè)若沒有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，又如何導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？然而我國(guó)現(xiàn)階段許多企業(yè)對(duì)自身的戰(zhàn)略定位卻十分模糊，有的對(duì)企業(yè)自身實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不清，戰(zhàn)略規(guī)劃或流于形式或不切實(shí)際無法實(shí)施，有的企業(yè)甚至沒有具體的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，還有的企業(yè)則是戰(zhàn)略規(guī)劃變動(dòng)頻繁，朝令夕改，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向飄忽不定，員工沒有一個(gè)具體的共同努力目標(biāo)，這些都成為導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的障礙。所以，對(duì)于準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)來說，就意味著他們必須自己結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身實(shí)際做有意義的探索，這在客觀上也加大了我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的難度。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革（Mobilize Change through Executive Leadership） ① and , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993.最重要的原則，只有得到高層主管的全力支持，并且高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有很強(qiáng)的魄力和決心，才能帶動(dòng)組織全員參與，進(jìn)行組織變革，落實(shí)運(yùn)行戰(zhàn)略。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，但平衡計(jì)分卡更注重可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果的驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)橥ǔＦ髽I(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是銷售額的增加，體現(xiàn)在新市場(chǎng)、新客戶、新產(chǎn)品和服務(wù)方面。結(jié)果是，平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，繼而不僅對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了定期和有序的總結(jié)，還通?？梢园丫唧w的管理程序上升到戰(zhàn)略高度。如顧客滿意度的非財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。五、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。結(jié)果各種測(cè)評(píng)指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個(gè)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)。而且，員工必須感覺到該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是公平的，考核也是準(zhǔn)確的。方 斌2003年11月于崇師樓 論 文 題 目： 試論平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性 學(xué)科、專業(yè)： 會(huì) 計(jì) 學(xué) 碩 士 生： 方 斌 指 導(dǎo) 教 師： 吳 大 軍 教 授 答 辯 日 期： 2 0 0 3 年 12 月 6日 。同時(shí)，還應(yīng)注意處理好同一級(jí)別的指標(biāo)體系如何與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤和如何度量下一層次的指標(biāo)對(duì)上一層次指標(biāo)的貢獻(xiàn)等問題。因此，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)根據(jù)平衡計(jì)分測(cè)評(píng)體系的具體情況及其對(duì)信息的具體要求構(gòu)建符合自身實(shí)際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏度包括對(duì)反應(yīng)時(shí)間、周期、成本反饋進(jìn)行評(píng)估等，同時(shí)還要注意從外部獲得恰當(dāng)?shù)男畔?，從而使信息系統(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結(jié)合起來。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對(duì)領(lǐng)先和落后的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分析，通過分析所獲得的“因果關(guān)系業(yè)務(wù)模式”幫助確定哪些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)預(yù)示未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。一份典型的平衡計(jì)分卡大約需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，以使其規(guī)則化。維持階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法，如投資收益（資本報(bào)酬率）、銷售收入、利潤(rùn)率（盈利水平）等。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。這就要求企業(yè)具有民主式的管理風(fēng)格，就平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入與員工進(jìn)行充分且完整的溝通，在導(dǎo)入與建立過程中，讓所有成員以一致的語言與邏輯進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，從而獲取企業(yè)全體員工對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的承諾及支持，確保平衡計(jì)分卡相關(guān)知識(shí)及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺(tái)。企業(yè)只有制定出符合自身實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。在短時(shí)間內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的