【正文】 他們對我付出的無私的愛，我將永生難忘。張先治教授、劉淑蓮教授和劉繼偉教授對論文所提出的寶貴修改意見亦使我受益匪淺。行筆至此，我絲毫沒有一種如釋重負(fù)的感覺。最終，使平衡計分卡提供一個與中高級管理層以及其他員工激勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。員工薪酬機(jī)制的變化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關(guān)工會條款。（五）實施應(yīng)與激勵制度相結(jié)合公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，如果沒有強(qiáng)烈的改革動機(jī)和堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系前已述及，實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。在當(dāng)今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標(biāo)。此外，由于企業(yè)處于生命周期的不同階段，在不同階段其評價標(biāo)準(zhǔn)也會有所不同，所以業(yè)績評價應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經(jīng)營業(yè)績。（二）樹立業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境無時無刻不在變化，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如果原有業(yè)績評價體系的存在基礎(chǔ)發(fā)生了改變，而業(yè)績評價體系沒有變，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評價，甚至?xí)I(yè)績評價起反作用。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。比如，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)可以首先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財務(wù)方面，但總歸比單純的財務(wù)指標(biāo)評價進(jìn)了一步；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評價的范圍和增加評價的手段。另一方面，我們還應(yīng)看到，由于我國畢竟還是發(fā)展中國家，市場經(jīng)濟(jì)還有諸多不完善之處，不少企業(yè)還存在著這樣那樣的問題，這些都會直接或間接影響到平衡計分卡的導(dǎo)入。（五）結(jié)論通過以上分析可以看出，導(dǎo)入平衡記分卡并不是一種業(yè)績評價系統(tǒng)簡單地改變，而是企業(yè)整體管理水平的提高。4. 爭議的不可避免性由于業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇對員工們的工作和工資會產(chǎn)生重大影響，所以不論評價標(biāo)準(zhǔn)多么恰當(dāng)，爭議總是不可避免的。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。3. 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計上的可靠性運(yùn)用平衡計分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動化”。導(dǎo)入平衡計分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，因而企業(yè)要付出較大代價。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。但是，在運(yùn)用平衡計分卡的過程中，在將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體行動時，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)平衡計分卡可以幫助企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)對原有指標(biāo)體系進(jìn)行辨正的分析，保留其有效的部分（通常為財務(wù)方面的指標(biāo)），舍棄與平衡計分卡指標(biāo)體系相矛盾的指標(biāo)，從而使企業(yè)能經(jīng)濟(jì)合理地利用原有指標(biāo)體系并在最大程度減少指標(biāo)體系變動帶來的負(fù)面影響。平衡計分卡的一大優(yōu)點(diǎn)就是將無形資產(chǎn)概念的延伸加以量化，它充分認(rèn)識到諸如知識、關(guān)系、應(yīng)對變化的能力和學(xué)習(xí)的能力等無形資產(chǎn)的重要性，而不是許多傳統(tǒng)的無形資產(chǎn)。收獲階段的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)則注重現(xiàn)金流?？偟膩碚f，企業(yè)主要有三個發(fā)展階段：成長、維持和收獲。如果有的非財務(wù)因素是多層面的，那么就需要用多個計量指標(biāo)來對其進(jìn)行綜合反映。① [美] .[M]. 綜合計分卡， 北京：新華出版社，并且，測評指標(biāo)還必須是客觀和可量化的，必須有人為之負(fù)責(zé)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須同時考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。相反的，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”（如循環(huán)周期），它顯示了經(jīng)營過程中的改變并最終影響產(chǎn)出。因為即使我國企業(yè)符合了實施平衡計分卡的相關(guān)條件，但如不能根據(jù)自身實際設(shè)置一套合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，那么也無法達(dá)到準(zhǔn)確考核的效果。傳統(tǒng)的指標(biāo)設(shè)置由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核通常太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面并沒有太大突破。因此，企業(yè)若想成功實施平衡計分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認(rèn)可。平衡計分卡不應(yīng)由中級管理層來制訂，而應(yīng)有高層主管親自制訂，因為平衡計分卡想要行之有效，就必須反映出高級主管層的戰(zhàn)略設(shè)想。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。 2. 有較高的管理水平如前所述，西方應(yīng)用平衡計分卡是建立在長期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系。同時，我國內(nèi)地尚無著名企業(yè)已經(jīng)實施或宣布準(zhǔn)備實施平衡計分卡，也無這方面的成功經(jīng)驗，僅有的幾家實施平衡計分卡的企業(yè)要么規(guī)模不大，要么只是借鑒了平衡計分卡的一部分精華，并未系統(tǒng)加以實施，而且其成功與否還尚需時間檢驗。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分卡的一大障礙。當(dāng)平衡計分卡測評法中出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時，經(jīng)理們就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如可能導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績。平衡計分卡正是為了調(diào)動所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財務(wù)性和非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績評價系統(tǒng)。反觀我國，首先，我國長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐，多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的管理體制仍然印刻著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的痕跡，而諸多民營企業(yè)雖然管理體制較為靈活，卻依然沿襲著家族企業(yè)的種種陋習(xí)；其次我國缺乏管理理論上的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，多數(shù)企業(yè)只是被動地接受西方管理理論的成果，卻忽視了結(jié)合我國國情對企業(yè)的管理水平進(jìn)行改進(jìn)與提高。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長期價值創(chuàng)造的平衡計分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會受到阻礙。抑或，一家公司能夠通過提價或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財務(wù)結(jié)果最大化。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務(wù)績效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長期成長機(jī)遇的努力。這種作法主要是忽視企業(yè)每個部門、每個功能、每個員工、每項作業(yè)在各個行動方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績效衡量指標(biāo)，來了解各項任務(wù)的完成進(jìn)度，以及未來應(yīng)修正及加強(qiáng)之處?？梢?，企業(yè)高層與員工在溝通和共識上存在著障礙。一項研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系時急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法，這與我無關(guān)。然而在具體實施過程中，不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是：只是由一兩個部門（如財務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導(dǎo)，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個別人員在管理平衡計分卡。更為嚴(yán)重的是，利潤的增長往往會滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因為，非財務(wù)計量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財務(wù)計量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實施；其次，非財務(wù)計量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策；再次，非財務(wù)指標(biāo)在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)等。（二）平衡計分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計分卡在國外經(jīng)過十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業(yè)已經(jīng)實施或準(zhǔn)備實施平衡計分卡。目前在國內(nèi)有越來越多的專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題。首先，我國長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐；其次我國缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。由于臺灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺灣企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡成功與失敗的教訓(xùn)對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡有著一定程度的幫助。由于我國臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對較為發(fā)達(dá)，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實施，同時不斷加以更新，使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。（2）平衡計分卡在亞洲地區(qū)的應(yīng)用。不過至今平衡計分卡還沒有什么根本性的突破。② 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過十年的發(fā)展，平衡計分卡不論是在理論上還是實踐上都已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。① 等著 .[M]. 公司績效測評， 北京： 中國人民大學(xué)出版社，1999。 Kaplan）和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。因此，按時交付率的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶滿意度的上升，按時交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。（三）平衡計分卡的因果關(guān)系企業(yè)的一項戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。4. 在評價的性質(zhì)上，實現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)），是因為定量指標(biāo)比較準(zhǔn)確，而且便于在各企業(yè)間比較，具有一定的客觀性。3. 在評價的層次上，實現(xiàn)了成果衡量和動因衡量的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。它在以下四個方面起到了傳統(tǒng)業(yè)績評價方法所不能起到的平衡作用：1. 在評價的范圍上，實現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績評價方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計分卡將評價視野擴(kuò)大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。在這三個資源中，雇員方面，核心指標(biāo)包括雇員滿意率、雇員保持率、雇員培訓(xùn)和雇員的勞動生產(chǎn)率等；信息系統(tǒng)方面，應(yīng)注重處于決策和行動第一線的雇員所獲得的有關(guān)客戶和內(nèi)部過程的準(zhǔn)確和重要信息的適時可獲得性。而且，激烈的全球競爭迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。4. 學(xué)習(xí)和成長方面 （Learning amp。在經(jīng)營過程方面，強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有客戶及時、有效地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。不過，普通的價值鏈模式通常適用于大多企業(yè)。一個組織要想實現(xiàn)其客戶和財務(wù)目標(biāo)，就必須善于采用這些過程。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制定目標(biāo)和評估手段是平衡計分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績評估制度之間最顯著的區(qū)別之一?？梢姡櫩鸵蛩卦谄胶庥嫹挚ㄖ姓加兄匾匚?，因為如果無法滿足或達(dá)到顧客的需求時，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)資源。這條紐帶把因果關(guān)系聯(lián)系起來，最終結(jié)果是提高財務(wù)績效。一個全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財務(wù)績效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營業(yè)利潤的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營開支的減少等。諾頓（David Norton）于1992年提出的?？ㄆ仗m （Robert 此外，我國企業(yè)在業(yè)績評價系統(tǒng)的選擇上還存在著多樣化的問題，即不少企業(yè)同時實行幾個業(yè)績評價系統(tǒng)，這種多頭評價造成了企業(yè)無法正確認(rèn)識自身的真實狀況，同樣影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一定效益，但可能會對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益帶來負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而目前我國大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)都是建立在財務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，這些指標(biāo)在實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)方面取得的進(jìn)展相互間聯(lián)系很小。REVA指標(biāo)采用的是交易評估法，它反映了市場對公司整個未來經(jīng)營收益預(yù)測的修正。它不僅無視企業(yè)資產(chǎn)價值隨時間變化而變化，也忽略了企業(yè)所有者權(quán)益的機(jī)會成本。而傳統(tǒng)的歷史成本計量方法和單一的財務(wù)指標(biāo)評價體系則顯得無能為力。這使得業(yè)績評價系統(tǒng)不能為企業(yè)提供充分的行動導(dǎo)向，從而影響了企業(yè)長期財務(wù)價值的創(chuàng)造。本文擬就平衡計分卡在我國應(yīng)用的必要性可能性及應(yīng)采取的對策等方面談?wù)剛€人不成熟的看法。筆者認(rèn)為，目前我國的業(yè)績評價在非財務(wù)評價方面，尚未建立起一套科學(xué)完整和行之有效的體系，在評價指標(biāo)及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面也還都存在問題，已有的業(yè)績評價系統(tǒng)及指標(biāo)也大多表現(xiàn)為多頭評價且不區(qū)分評價主體（所有者、債權(quán)人、政府、管理者、客戶等）。 thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged。 Kaplan of Harvard Business School and Mr. David Norton, CEO of Renaissance Solutions. BSC targets on the vision and the strategies of the pany and it measures the future driving factors of the pany. The targets and the measuring