平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)要概述-wenkub.com
2025-06-22 06:50 本頁(yè)面
【正文】 績(jī)效評(píng)估過(guò)程和結(jié)果應(yīng)向所有的員工開(kāi)放 員工績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與他們的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤。這些指標(biāo)還可以告訴管理者，企業(yè)的資源利用效率如何，組織各項(xiàng)活動(dòng)的有效性如何。績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)該為決策者提供判斷工作進(jìn)展的資料，而不僅僅是一些匯總的數(shù)據(jù) 該框架中設(shè)定了績(jī)效管理的目標(biāo)、評(píng)估各級(jí)員工績(jī)效的指標(biāo)。績(jī)效測(cè)量和管理系統(tǒng)的框架應(yīng)清晰 戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理狀況，切忌閉門(mén)造車(chē)。因此企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)是根據(jù)客戶(hù)服務(wù)流程建立各職能部門(mén)，各職能部門(mén)存在的原因就是為了保證流程結(jié)果的產(chǎn)出。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門(mén)指標(biāo)需要有中間一步過(guò)度，即流程分解。各個(gè)因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者說(shuō)是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。amp。無(wú)形資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮?；氐礁?，為什么要用平衡計(jì)分卡？ 如果您是人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士，請(qǐng)記?。簩?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用平衡計(jì)分卡不是為了績(jī)效管理，更不是為了平衡計(jì)分卡而平衡計(jì)分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價(jià)。Scorecard）的概念在國(guó)內(nèi)正日益引起企業(yè)管理界的重視，但在業(yè)界也引起了某種程度上的激烈討論。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 第三步，CCBS明確了向客戶(hù)和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷(xiāo)售責(zé)任，并從1998年年初開(kāi)始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。還需要一個(gè)有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因?yàn)橛行У腎T系統(tǒng)能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績(jī)效：公司、部門(mén)和個(gè)人，讓高層管理人員可以分析績(jī)效并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績(jī)目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)和合作伙伴）隨時(shí)在變化，企業(yè)要想做長(zhǎng)勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。和考核指標(biāo)； 3. 1.它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶(hù)提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果?？?jī)效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評(píng)估方面：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶(hù)關(guān)系和公司品牌/形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，他們需要提高客戶(hù)滿(mǎn)意度以留住老客戶(hù)。結(jié)果導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期?！ ∫韵滤械氖枪酒胶庥?jì)分卡，只有15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)： b.成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo): 2. 明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級(jí)管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計(jì)分卡： 7. 5. 3. 1. 然而，新戰(zhàn)略出臺(tái)后六個(gè)月，管理層沒(méi)有看到任何成本降低或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長(zhǎng)期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過(guò)本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)
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