【正文】 卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價(jià)。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門(mén)指標(biāo)需要有中間一步過(guò)度，即流程分解。該框架中設(shè)定了績(jī)效管理的目標(biāo)、評(píng)估各級(jí)員工績(jī)效的指標(biāo)。這些指標(biāo)還可以告訴管理者，企業(yè)的資源利用效率如何，組織各項(xiàng)活動(dòng)的有效性如何?？?jī)效評(píng)估過(guò)程和結(jié)果應(yīng)向所有的員工開(kāi)放 績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)該為決策者提供判斷工作進(jìn)展的資料，而不僅僅是一些匯總的數(shù)據(jù) 績(jī)效測(cè)量和管理系統(tǒng)的框架應(yīng)清晰 各個(gè)因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者說(shuō)是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。Scorecard）的概念在國(guó)內(nèi)正日益引起企業(yè)管理界的重視，但在業(yè)界也引起了某種程度上的激烈討論?！　〉谌?，CCBS明確了向客戶(hù)和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）1997年春季，新公司承擔(dān)了銷(xiāo)售責(zé)任，并從1998年年初開(kāi)始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性?！　?.這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶(hù)關(guān)系和公司品牌/形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！　?.　　　　1.公司在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來(lái)自其他跨國(guó)食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類(lèi)似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多?！　‖F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)?！　∵^(guò)去10年來(lái)，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放慢。新戰(zhàn)略沒(méi)有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？公司的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。　　2.傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；　　*然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)界的實(shí)踐，最早是由于跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)采用平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)心別的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀(guān)現(xiàn)狀，因?yàn)楹线m的才是最好的！如何解決關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解問(wèn)題　　訂立企業(yè)級(jí)計(jì)分卡后，確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），難題又來(lái)了。 績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)該及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，可供企業(yè)中各級(jí)決策者用來(lái)評(píng)估工作的進(jìn)展，企業(yè)離預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)還差多遠(yuǎn)等方面的數(shù)據(jù)。 無(wú)論哪種類(lèi)型的企業(yè)，都需要一個(gè)清晰的績(jī)效測(cè)量框架。筆者認(rèn)為這樣的指標(biāo)分解不夠科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)，不利于促成企業(yè)的最終商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。但在實(shí)踐操作中又發(fā)現(xiàn)難度極大，于是又認(rèn)為平衡計(jì)分卡不靈，不好操作，或不適合中國(guó)企業(yè)國(guó)情。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。　　*若干年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。該系統(tǒng)使高級(jí)管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡（按月或按季度），并且能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高?！　.要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃；　　一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷(xiāo)售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤(rùn)率。它解決了