【正文】 略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅” 　　在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團NolanNorton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔任學術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡： 　　　　　　　　 　　平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善： 　　1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設立衡量指標。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖： 　　 　　依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： 　　 　　財務和客戶是外部（結(jié)果，短期）； 　　內(nèi)部流程和學習成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）； [編輯]平衡計分卡的優(yōu)點 　　平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： 　　（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。 財務：增長；生產(chǎn)力；股東價值；生產(chǎn)率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略； 克服財務評估方法的短期行為 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) 財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。 　　當組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調(diào)整。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。精煉廠運營開支下降了。 [編輯]實施平衡計分卡的困難　　平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 [編輯]平衡計分卡的實施[編輯]實施原則　　一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連結(jié)的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。 Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構(gòu)面：財務、顧客、內(nèi)部程序及學習與成長等構(gòu)面，下一層是評估企業(yè)之關(guān)鍵性成功因素，最后一層為設計與戰(zhàn)略相連結(jié)的關(guān)鍵性評估指標。總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟： 　?。?）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。 　　(1)在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。收入提高。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。 　　分解可以采取兩種方式： 　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。 　　第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。 　　第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　 規(guī)范化管理，提高整體管理水平　　 產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。 Root能源服務集團(Brown amp。 　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關(guān)系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中。借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰(zhàn)略。當然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。20 / 20