【正文】 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。而負面影響也隨之而來。 　　確定績效的衡量指標往往比相象的更難。 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標 客戶關(guān)系：形象；服務(wù)；客戶；運作最佳；產(chǎn)品領(lǐng)先；客戶親密； 　　（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長。 　　 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。 [編輯]平衡計分卡的基本內(nèi)容 　　平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。 　　ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標，當一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結(jié)果。 [編輯]KPI相關(guān)概念　　KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。 　　首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（35年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學習組織。 [編輯]平衡計分卡的發(fā)展 　　平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展: 　　第一代 平衡計分卡 時期 　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。 　　平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特 16 平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例 12 平衡計分卡的實施 o 實施原則 o 設(shè)計與實施步驟 8 平衡計分卡的優(yōu)點 4 平衡計分卡發(fā)展歷程 目錄[顯示] 平衡計分卡出自 MBA智庫百科()(重定向自平衡記分卡)平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC） 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。 平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 3 KPI相關(guān)概念 7 平衡計分卡詳解 11 實施平衡計分卡的困難 15 平衡計分卡應(yīng)用的成功案例 19 外部鏈接 [編輯]平衡計分卡簡介　　平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。 　　第二代 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期 　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。 　　KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。 [編輯]平衡計分卡發(fā)展歷程 　　平衡記分卡的萌芽時期（19871989年） 　　在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。 　　在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)