【正文】 卡普蘭(Robert S. Kaplan)與戴維首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。（如下圖）三、平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計和指標確定，應(yīng)當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進的方法就是平衡計分卡。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標與滯后指標、財務(wù)和非財務(wù)方面。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。曾有一家國內(nèi)的民營集團企業(yè)希望應(yīng)用平衡計分卡來分解集團戰(zhàn)略。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。 戰(zhàn)略不一定要放進鏡框，掛在墻上。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1992年由羅伯特平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。并對所設(shè)計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經(jīng)濟利潤指標，它等于經(jīng)濟調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。13 / 13。斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計的經(jīng)濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。（2）績效指標體系的設(shè)計與建立。例如SK Tele，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運而生。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。l 20/80法則有時比平衡法則更重要。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什么定論。至少有兩個例子可以說明問題。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷嵤﹩栴}的探討，因為管理從來就沒有多少定論。可這種情況其實很少存在，而且會越來越少。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題10：平衡計分卡會與其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計分卡上卻對供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財務(wù)報表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎金仍然只取決于當年的盈利情況，那么，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟的時代。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。及時和準確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標也是管理者在制定戰(zhàn)略時