【正文】 只從定性上來對績效管理的必要性進行分析。這樣公司的管理重點就放到了重要問題上，公司的績效水平和業(yè)績將得到大幅度提高。第三、績效管理體系可以起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)組織目標的作用，這是有效的管理手段。第五、績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程，績效管理通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。根據(jù)側重點的不同可以把績效管理分為控制導向、發(fā)展導向、經(jīng)營導向三個導向的績效管理。經(jīng)營導向的績效管理體系有KPI、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。（二）平衡計分卡（1）傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理體系的不足A、傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價，未能體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢。D、傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理體系更關注短期績效而忽略企業(yè)長期需要，不能有效推動企業(yè)學習與創(chuàng)新。它用對客戶、內(nèi)部經(jīng)營以及創(chuàng)新與學習活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標，通過回答以下問題：在財務維度：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？在客戶維度：要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？內(nèi)部流程過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務流程我們應該有所擅長？創(chuàng)新與學習：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？平衡記分卡使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅(qū)動因素、財務指標與非財務指標。 具體說來，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于：（1）平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構。（3）平衡計分卡能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化，幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標。（5）平衡記分卡反映了績效與報酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結合的合理的、可度量的基準點，能在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡，實現(xiàn)激勵功能。（7）平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行，并為其他管理工具的實施（例如BPR和6Sigma）打下了基礎。企業(yè)在設計自身的平衡計分卡時必須選擇一系列指標來對組織績效進行衡量，這包括成果指標和驅(qū)動指標，財務指標和非財務指標，內(nèi)部指標和外部指標。例如，成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間，那么驅(qū)動指標可以設為鼓勵員工特別關注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。由這些指標構成的平衡計分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。財務維度的目標是解決股東如何看待我們這一類問題，起到告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用?？傊攧站S度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。顧客維度的目標是解決顧客如何看待我們這一類問題。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。其目標是解決我們擅長什么這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。創(chuàng)新與學習維度指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合等。在平衡計分卡的四個維度中，創(chuàng)新與學習維度為設定其他三個維度的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個維度獲得卓越成果的動力，通過創(chuàng)新與學習，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時間得以精簡，顧客滿意度上升。平衡計分卡四個維度的因果關系可參見下圖：（四）平衡計分卡的運作流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，通過總結成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，筆者總結績效管理中的平衡計分卡可按如下步驟運作：，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。公司的遠景和戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績衡量指標去實現(xiàn)公司的遠景與戰(zhàn)略。，設定CSF和KPI在公司戰(zhàn)略達成一致的基礎上，公司高層管理層及中層管理者要在公司內(nèi)部利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、會議等對戰(zhàn)略上下溝通，讓各層管理人員、員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標，公司高層管理層及中層管理者通過多次協(xié)商從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、創(chuàng)新與學習四個維度分解戰(zhàn)略目標，開發(fā)公司的平衡計分卡，開發(fā)出公司的平衡計分卡后，各分公司或經(jīng)營單位在此基礎上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡計分卡。在各個層次的平衡計分卡中要確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關鍵績效指標的目標值，設定行動方案。確定指標時要注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。公司批準了各分公司或經(jīng)營單位的平衡計分卡后，進行月度績效考核，通過各級管理人員的對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交給公司總部。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。將以平衡計分卡為基礎的績效考核結果與企業(yè)人員特別是高級管理人員的鼓勵性報酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權重，鼓勵符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結成功經(jīng)驗，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。公司根據(jù)績效結果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對或有缺陷，或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。實現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。而關鍵績效指標呢，它是用來評估目標達成的量化指標，是用來回答“如何評估成功”的定量描述。第二步：進行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務單位或分公司主要領導人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標，并將它們與業(yè)務單位或分公司的戰(zhàn)略進行協(xié)同。第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI。第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。一般說來，一個公司的戰(zhàn)略CSF和KPI，從四個維度上來設定，大概也就15到20個，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎上分解出來的，部門KPI有可能會多達幾百項，筆者在這里將列舉財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個維度中常見部門KPI，再在每個維度舉一個詳細的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。一般說來，衡量企業(yè)財務狀況常見KPI指標有：。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。處于成長期企業(yè)的特點是：A、開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務B、建設和擴大生產(chǎn)設施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關系D、建設銷售網(wǎng)絡E、增強經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。如：A、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報率C、投資回報率D、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財務目標更注重現(xiàn)金流動。落后指標亦稱核心衡量。包括：第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求差異化的服務第二級顧客：要求標準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準時交貨，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務速交到顧客手中的時間愈短愈好（6Sigma）：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商，最低成本來自：、忠誠度、延續(xù)率、交貨期、購物經(jīng)驗（主要商品）在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財務維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下