【正文】 戰(zhàn)略共識的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。所以各個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有不同；即使相同有時(shí)候目標(biāo)相同，也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；此外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?，F(xiàn)在的一個(gè)解決方法就是尋找各個(gè)因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個(gè)時(shí)間差，這可能需要一段時(shí)間甚至更長的時(shí)間。平衡計(jì)分卡的建立過程中一定要有制度去維護(hù)，有流程去保證其有效運(yùn)行，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)一定要量化，在量化指標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、制定部門目標(biāo)或業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、設(shè)定個(gè)人目標(biāo)這樣的程序，有的指標(biāo)如客戶滿意度方面的指標(biāo)可以邀請客戶參加一同制定，有的指標(biāo)需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)是“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC）的重要內(nèi)容之一。技能因素工資根據(jù)員工的技能狀況和應(yīng)聘崗位需要的技能條件確定。同時(shí)，績效工資有一定的浮動范圍，任職人員績效越好，績效工資越高，以激勵(lì)員工努力提升績效。每個(gè)崗位等級都有規(guī)定的年中獎金標(biāo)準(zhǔn)。年末獎金在普及發(fā)放的基礎(chǔ)上，通過數(shù)額的差距，強(qiáng)調(diào)了對鉆石型人才的激勵(lì)，兼顧薪酬的保健作用和激勵(lì)作用。沒有公平合理的操作過程，無論多美的鉆石也會被埋沒。企業(yè)效益越好，員工的績效越好，年末獎金越高。對2030%績效突出的員工發(fā)放年中獎金。月績效工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位等級從低到高逐級增加。這部分薪酬具有很強(qiáng)的保健作用，它賦予員工安全感和企業(yè)自豪感。 基于此，南京藍(lán)鯨咨詢有限公司總結(jié)多年人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC，Diamond Talented Person39。企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。所以企業(yè)必須切實(shí)提高信息管理的能力。在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報(bào)告頻率（每月、每季或每年），KPI在實(shí)踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷，要與報(bào)酬緊密聯(lián)系起到激勵(lì)作用。 不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán)境也不同，企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略，因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會不同。平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實(shí)，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。平衡計(jì)分卡需要對組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過從四個(gè)維度制定指標(biāo)對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計(jì)分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，特別是組織中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的一個(gè)重要前提。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。這方面的KPI包括：（市場份額），相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長率）轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅(qū)動，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)。這方面的具體指標(biāo)有：=凈利潤/凈資產(chǎn)=凈利潤/總資產(chǎn)（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入=利潤總額/成本費(fèi)用總額其中成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值，衡量此能力的具體指標(biāo)有：=總負(fù)債/總資產(chǎn)=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債總值=現(xiàn)金存款/流動負(fù)債=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本，衡量這方面的具體指標(biāo)有：（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價(jià)值/總產(chǎn)值在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計(jì)測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。對于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工合理化建議，對于不合理的CSF和KPI進(jìn)行一定的修改。所有這些要與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達(dá)顧客手中，提高了顧客忠誠度，而這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。顧客指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。（二）平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來衡量績效，下面就具體介紹一下這四個(gè)維度。（6）平衡計(jì)分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)運(yùn)而生為解決傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系的不足，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具——平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。以下是關(guān)于平衡計(jì)分卡的知識的介紹。第二、績效管理把外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人工作表現(xiàn)連接起來，每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到了個(gè)人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系，績效管理通過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo) （科斯特洛） 績效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平，同時(shí)把雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使公司的績效得以改善 。績效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，而企業(yè)目標(biāo)其實(shí)又是與長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢一致的，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績效指標(biāo)，以幫助落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神與績效管理是共通的。績效管理與平衡計(jì)分卡(藍(lán)鯨咨詢)前言二十一世紀(jì)是一個(gè)全新的時(shí)代，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)各部門功能交錯(cuò)，企業(yè)與顧客及供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新，國際化競爭大大加??；此外，知識型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度。它使公司能夠?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見的貢獻(xiàn)。它包括三個(gè)層次：公司、部門和員工，對應(yīng)的管理者分別是董事會（投資