【正文】 人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理提供了一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略?？?jī)效管理與平衡計(jì)分卡(藍(lán)鯨咨詢)前言二十一世紀(jì)是一個(gè)全新的時(shí)代，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)各部門功能交錯(cuò)，企業(yè)與顧客及供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大大加??；此外，知識(shí)型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度。達(dá)成發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，而企業(yè)目標(biāo)其實(shí)又是與長(zhǎng)期的企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一致的，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績(jī)效指標(biāo)，以幫助落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神與績(jī)效管理是共通的。為此，必須首先了解績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡的基本知識(shí)，下面就是關(guān)于這兩個(gè)主題的概述。 績(jī)效管理是把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系，績(jī)效管理通過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo) （科斯特洛） 績(jī)效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績(jī)效水平，同時(shí)把雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使公司的績(jī)效得以改善 。企業(yè)若需要的不僅僅是生存，而是蓬勃發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)，是要成為成功長(zhǎng)壽的企業(yè)，那么績(jī)效管理必不可少。第二、績(jī)效管理把外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人工作表現(xiàn)連接起來，每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到了個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第六、績(jī)效管理可以作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。以下是關(guān)于平衡計(jì)分卡的知識(shí)的介紹。在工業(yè)化時(shí)代，輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；而一旦轉(zhuǎn)到信息時(shí)代，輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對(duì)不斷革新的熱情等。（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)運(yùn)而生為解決傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系的不足，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓合作發(fā)明了一種全新的績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。（2）平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度更全面的考慮了影響公司績(jī)效的因素，能使企業(yè)對(duì)自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因。（6）平衡計(jì)分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。所謂成果指標(biāo)就是用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅(qū)動(dòng)指標(biāo)呢，則屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。（二）平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來衡量績(jī)效，下面就具體介紹一下這四個(gè)維度。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。顧客指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達(dá)顧客手中，提高了顧客忠誠(chéng)度，而這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。達(dá)成戰(zhàn)略后要能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。所有這些要與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。對(duì)于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工合理化建議，對(duì)于不合理的CSF和KPI進(jìn)行一定的修改。平衡計(jì)分卡的運(yùn)作流程圖示如下：三、績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡CSF和KPI的開發(fā)建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請(qǐng)外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。由于各個(gè)公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會(huì)有所不同，所以每個(gè)公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會(huì)根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同的CSF和KPI。這方面的具體指標(biāo)有：=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)/銷售凈收入=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額其中成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值，衡量此能力的具體指標(biāo)有：=總負(fù)債/總資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債總值=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本，衡量這方面的具體指標(biāo)有：（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤(rùn)/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤(rùn)/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤(rùn)率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利=（利潤(rùn)+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價(jià)值/總產(chǎn)值在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。因此，處于這一時(shí)期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)為主，主要指標(biāo)如下：A、收入增長(zhǎng)率B、目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率C、顧客群體增長(zhǎng)率D、地區(qū)銷售增長(zhǎng)率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這方面的KPI包括：（市場(chǎng)份額），相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率或?qū)φw市場(chǎng)占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長(zhǎng)率）轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅(qū)動(dòng)，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。平衡計(jì)分卡需要對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計(jì)分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，特別是組織中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的一個(gè)重要前提。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分