【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)和中間商直接面向最終用戶提供了切實(shí)可行的手段。電子商務(wù)的巨大優(yōu)勢(shì)有:(1)滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求，提供更快更有效率的增值服務(wù)。(2)使?fàn)I銷過程透明化、規(guī)范化。(3)徹底克服傳統(tǒng)營(yíng)銷方式下的低利潤(rùn)和高成本(4)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，加快響應(yīng)速度。油墨產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)化、電子化目前己經(jīng)有企業(yè)在進(jìn)行嘗試，實(shí)大油墨公司也正在關(guān)注其進(jìn)展，希望能夠借助電子商務(wù)的發(fā)展，構(gòu)建新型銷售網(wǎng)絡(luò)。威脅解析（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大中國加入WTO后，隨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘的逐步降低，國外企業(yè)成熟的產(chǎn)品和剩余的資本將會(huì)大量涌入，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，國內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將會(huì)變小，實(shí)大油墨公司將面臨極大的挑戰(zhàn)。中國油墨企業(yè)目前主要由三個(gè)部分組成:跨國公司在中國建立的獨(dú)資和合資企業(yè)。正在起著變化的國有企業(yè)。為數(shù)眾多的發(fā)展和變化迅速的股份制或民營(yíng)企業(yè)。國外大的油墨公司大多在國內(nèi)建立了合資公司和獨(dú)資公司，如日本DIC,英國色麗可公司等?？鐕拘酆竦馁Y金和技術(shù)實(shí)力使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。各個(gè)國有企業(yè)大多引進(jìn)了國外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等都有了大幅度提高。一些民營(yíng)企業(yè)憑借著這些年的發(fā)展和機(jī)制上的靈活性也在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了一定的地位。實(shí)大油墨和其它同類企業(yè)相比，如要有良好的成長(zhǎng)性，必須善用自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入正確的市場(chǎng)?！　。?）國內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不健全和不完善，國內(nèi)市場(chǎng)存在著競(jìng)爭(zhēng)的無序和信用缺失等弊端。許多經(jīng)銷商和客戶存在見利忘義等短期行為，導(dǎo)致在采購和銷售過程中的信用度低、回款不及時(shí)、三角債拖欠、不按合同履行責(zé)任和義務(wù)等問題屢有發(fā)生。而脆弱蒼白的法律和地方保護(hù)主義的盛行，往往使企業(yè)對(duì)自己利益的保護(hù)變成了緣木求魚。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不規(guī)范和信用的缺失，使企業(yè)在銷售管理、信用評(píng)價(jià)、服務(wù)等方面不得不花費(fèi)更多的力量，從而大大增加了成本，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。 實(shí)大油墨公司SWOT分析小結(jié)通過對(duì)實(shí)大油墨公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅的分析，能夠更加清晰的明確企業(yè)的發(fā)展思路，如表21所示。 實(shí)大油墨公司SWOT分析總結(jié) 內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)S品牌優(yōu)勢(shì)設(shè)備優(yōu)勢(shì)研發(fā)潛力優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W產(chǎn)品劣勢(shì)設(shè)備性能劣勢(shì)研發(fā)現(xiàn)狀劣勢(shì)生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)機(jī)會(huì)O油墨需求穩(wěn)步上升高性能環(huán)保油墨有用武之地WTO的環(huán)境新型銷售網(wǎng)絡(luò)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì) WO 戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅T競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大國內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅SO戰(zhàn)略 :是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)大油墨公司來說，可以是利用自己的設(shè)備、研發(fā)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，力爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額:或者是利用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，去滿足市場(chǎng)對(duì)新型特種油墨的需求。WO戰(zhàn)略 :是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的情況是存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)防礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。中國加入WTO后，油墨市場(chǎng)前景更加看好，但實(shí)大油墨公司的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品的弱點(diǎn)使得企業(yè)不能充分利用這一機(jī)會(huì)，資金不足使得企業(yè)不能迅速擴(kuò)大規(guī)模以占領(lǐng)市場(chǎng)。實(shí)大油墨公司可以加大管理力度，利用有利的外部環(huán)境，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力。ST戰(zhàn)略 :是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。對(duì)實(shí)大油墨公司來說，可以利用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，尋找強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)間隙，樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)市場(chǎng)的信用風(fēng)險(xiǎn)也可以相應(yīng)減輕。WT戰(zhàn)略 :是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。實(shí)大油墨公司可以通過加大管理力度和制定穩(wěn)健的市場(chǎng)政策來減輕企業(yè)的下滑趨勢(shì)。但對(duì)于實(shí)大油墨公司目前的情況來說，單純的防御性戰(zhàn)略是不足以使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路的。從以上分析中可以看出，在目前情況下，某有限公司面臨著較大的挑戰(zhàn)。外部環(huán)境的威脅，尤其是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅越來越大，而公司現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資金、人員等方面的不足使得實(shí)大油墨公司應(yīng)對(duì)起來格外吃力，情況不容樂觀。如果不能對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出重大調(diào)整，不能在銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上取得突破，盡快扭轉(zhuǎn)目前的虧損狀態(tài)，公司有可能會(huì)陷入更大的困境。公司的面前是一條布滿障礙的曲折道路，若發(fā)展得好，早日走出困境，走上正常的持續(xù)發(fā)展道路還是有可能的，需要的是盡快制定出可行的戰(zhàn)略并盡早實(shí)施。對(duì)于實(shí)大油墨公司來說，最可行的應(yīng)是采用W0戰(zhàn)略，利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)。 企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究 公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理 辦公室外貿(mào)部業(yè)務(wù)部車間技術(shù)部財(cái)務(wù)部 公司績(jī)效考核表 目前，實(shí)大油墨采用績(jī)效考核表的方法，如表22所示。作為主要的績(jī)效考核方法，以崗位職責(zé)及本人目標(biāo)為主要考核對(duì)象，并據(jù)完成情況為每一位員工打分，這種做法，將員工的崗位職責(zé)描述較清楚，員工對(duì)自己該干什么能銘記在心，并作為自己行為的準(zhǔn)則，能較好得完成本職工作。但是，體現(xiàn)不出和公司戰(zhàn)略的關(guān)系，并且不能激發(fā)員工的工作熱情。 績(jī)效考核表部 門業(yè)務(wù)部職 務(wù)業(yè)務(wù)二組組長(zhǎng)姓 名xxx崗位職責(zé)為完成公司下達(dá)的任務(wù)，在業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下做：⑴負(fù)責(zé)小組日常管理工作，促使小組目標(biāo)的完成；⑵完成個(gè)人銷售、回款任務(wù)；⑶培訓(xùn)下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。設(shè)置依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重比例評(píng)分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25 %占權(quán)重0本人目標(biāo)①小組銷售完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%30②小組回款完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%5③產(chǎn)品定位準(zhǔn)確率99%準(zhǔn)確率97%準(zhǔn)確率95%準(zhǔn)確率92%準(zhǔn)確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督組員是否到位監(jiān)督及時(shí)、到位監(jiān)督及時(shí)，不到位————監(jiān)督不及時(shí)、不到位10%10⑥日?？记谇闆r出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3⑦培訓(xùn)工作完成率100%完成率75%完成率50%完成率25%完成率0%5%5具體措施①每天組織小組例會(huì)。②匯總小組日?qǐng)?bào)表督察小組成員跑戶。④每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)小組業(yè)務(wù)，⑤每天對(duì)業(yè)務(wù)員的工作作出指導(dǎo)；⑥每周一次培訓(xùn)，促使小組成員就位；⑦每月一次考核。⑧協(xié)助小組成員解決和處理業(yè)務(wù)事務(wù)。分析數(shù)據(jù),。,回款未完成任務(wù).遺留問題回款慢,組織紀(jì)律問題改進(jìn)措施本月爭(zhēng)取完成回款,改正紀(jì)律問題改進(jìn)時(shí)限1個(gè)月主管評(píng)估總分： 73 評(píng)價(jià): 合格 考核人:xxx xxxx年 x月 x日提升( ) 留任( √ ) 調(diào)離 ( ) 除名( ) 加薪（ ） 獎(jiǎng)勵(lì)（ ） 處罰（ ）說明:此表總分100分，權(quán)重比例為100分權(quán)重比例。衡量尺度中所占比例為本目標(biāo)單項(xiàng)分?jǐn)?shù)的所占比例。本表評(píng)分由直接上級(jí)主管考評(píng)。考核成績(jī)說明：由各部門主管對(duì)各月考核成績(jī)匯總后得出的總評(píng)成績(jī)。優(yōu)90分以上，良：8690分，中7685分，合格7075分，基本合格6069分。優(yōu)、良、中、合格、基本合格。 現(xiàn)行績(jī)效考核體系弊端分析結(jié)合表22，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系有以下幾點(diǎn)不足：組織結(jié)構(gòu)圖不夠完善。有效的組織結(jié)構(gòu)有利于確定組織活動(dòng)的范圍，使內(nèi)部人員之間有明確的分工與合作，使公司及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、保持組織活動(dòng)的連續(xù)性，達(dá)到全面提高工作和生產(chǎn)績(jī)效的目的。實(shí)大油墨有限公司雖然有簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖，但是由于其簡(jiǎn)單和不完善性，并沒有起到其應(yīng)有的作用，表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，實(shí)際操作中有些事情同時(shí)有幾個(gè)部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰負(fù)責(zé)任的事。存在多頭管理，有的員工同時(shí)受到多個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)，使員工無所適從。由于沒有組織結(jié)構(gòu)圖，員工不知道誰是績(jī)效評(píng)價(jià)者，不認(rèn)同考核的內(nèi)容和指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)在考核時(shí)互相推委。實(shí)大簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖，看似簡(jiǎn)潔明了，實(shí)際形同虛設(shè)。沒有規(guī)范的崗位說明書。崗位說明書是公司期望員工做什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的環(huán)境下履行職責(zé)的總匯。而公司沒有成文的崗位說明書，有的部門制訂了試行的崗位說明書，但與其說是崗位說明書，還不如說是崗位職責(zé)書，因?yàn)槌藣徫宦氊?zé)外并沒有其他內(nèi)容，比如，職責(zé)概述、工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格和工作環(huán)境。就是這樣的崗位說明書也沒有認(rèn)真貫徹。所以很多員工不知道具體該干什么、具有什么樣的權(quán)利、工作的環(huán)境，并且對(duì)崗位的任職資格也不明確，員工對(duì)如何才能滿足崗位要求也不清楚。例如，實(shí)大公司對(duì)崗位的陳述，如表23所示。 崗位職責(zé)崗位職責(zé)為完成公司下達(dá)的任務(wù)，在業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下做：⑴負(fù)責(zé)小組日常管理工作，促使小組目標(biāo)的完成；⑵完成個(gè)人銷售、回款任務(wù)；⑶培訓(xùn)下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。關(guān)于工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格等都沒有做介紹，也就不能很好得指導(dǎo)員工去完成自己的事，承擔(dān)一定的責(zé)任。對(duì)考核定位模糊與偏差考核的定位，是績(jī)效管理的核心問題，應(yīng)該是基于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效管理要解決什么問題，績(jī)效管理的目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)考核目的的定位過于狹窄。實(shí)大油墨有限公司的績(jī)效管理目的主要是為了員工的去留，而提升，加薪，獎(jiǎng)勵(lì)等，每一項(xiàng)需要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，員工其實(shí)并不太清楚，也沒有在績(jī)效考核表中得到體現(xiàn)，這樣的考核定位，顯然不能激發(fā)員工工作的積極性?？己酥笜?biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)大的考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用的，其它指標(biāo)對(duì)員工根本不能形成約束和激勵(lì)。沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績(jī)效管理流于形式。多年以來，實(shí)施績(jī)效管理的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理實(shí)施成功與否，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用。很多績(jī)效管理的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的問題。績(jī)效結(jié)果有多種用途:例如，用于工資的調(diào)整、用于獎(jiǎng)金的分配、用于職位的輪換、用于員工的培訓(xùn)、用于促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)、用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等。但實(shí)大油墨有限公司績(jī)效結(jié)果最主要的目的是員工的去留，很顯然，這種做法是片面的、短淺的。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績(jī)效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績(jī)效.沒有績(jī)效反饋面談的過程。績(jī)效的反饋面談是績(jī)效管理體系中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，通過績(jī)效反饋面談可以達(dá)到以下的目的:對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法?！　∈箚T工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)?！　≈赋鰡T工有待改進(jìn)的方面?！　≈贫?jī)效改進(jìn)計(jì)劃?！　f(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！　〉珜?shí)大油墨有限公司績(jī)效管理的過程只是打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者沒有與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。沒有通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，下屬也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。第3章 基于平衡計(jì)分卡的公司績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì)　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核，關(guān)鍵是從公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 對(duì)于實(shí)大油墨有限公司來說，油墨的銷量是目前的核心，而銷量的增長(zhǎng)前提是不斷滿足客戶的需求。因此本文將以客戶為出發(fā)點(diǎn)，以業(yè)務(wù)部門為核心，設(shè)計(jì)公司層平衡計(jì)分卡。主要遵循遠(yuǎn)景規(guī)劃，解決以下劣勢(shì)：產(chǎn)品劣勢(shì)設(shè)備性能劣勢(shì)研發(fā)現(xiàn)狀優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì) 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，其目的就是幫助企業(yè)圍繞公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的績(jī)效指標(biāo)。 確定公司的整體戰(zhàn)略及業(yè)績(jī)目標(biāo)確定達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)靈活運(yùn)用于部門并制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思路 戰(zhàn)略制定產(chǎn)品差異化高客戶滿意度成本最低核心戰(zhàn)略根據(jù)以上分析結(jié)果，制定公司戰(zhàn)略：追求差異化、成本最低化、客戶滿意最高，如圖32所示。 公司戰(zhàn)略圖制定公司業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率達(dá)到 50% ，凈利潤(rùn)達(dá)到年500萬。績(jī)效考核的目標(biāo)就是要使公司在達(dá)到既定銷售任務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)劣勢(shì)的逐漸完善，蓄積長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展力量。下圖為根據(jù)戰(zhàn)略制定的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工四個(gè)方面因果關(guān)系圖。達(dá)到50%的市場(chǎng)占有率為新產(chǎn)品開發(fā)新客戶銷售x噸油墨滿足客戶的期望縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間改進(jìn)服務(wù)流程，滿足客戶期望理解客戶需求為新品制定標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目提高定義客戶需求的能力　平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)解析財(cái)務(wù)維度(Financial)財(cái)務(wù)維度回答了下面這個(gè)問題:戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值? 因此，財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值，即對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量，如：銷售收入、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率等。為某有限公司